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[原创]上班记(七)--公司战略调整,实施该如何架构?2000年底我所在公司作为华工科技一部分整体上市,上市客观要求企业取得高速发展,原来的架构不太适应,当时公司对部门做了两大调整,第一建立独立的市场部,指导全国销售点策划和公关,第二建立独立于销售的实施部(原来都是技术支持),从实施组升级到实施部,建立新的部门接口。 有这个变化我才有轻松进入公司的机会,这里的我的体会是公司在快速扩张的时候进人很容易,只要你赶上那个点就好。 那么在实施部成立的时候,遇到两大问题: 第一实施和销售该如何配合?项目进入实施后谁主导?实施是独立成“技术+市场”的部门还是只负责项目实施成功验收,不同情况下实施待遇,工作待遇如何设计?项目有困难问题谁主导解决? 第二实施该采取怎样的模式?是采取专业化分工,不同的人负责不同的模块还是培养通才? 我当时是没有发言权的,现在看来,从PDM这个产品而言,我个人觉得实施应该独立出去,采取合同总额比例承包制,这是个趋势,当然不能一步到位,得培养出一批合格的项目经理才行。 至于实施是否采用专业化分工,我个人以为PDM产品和ERP不同,他客观上局限在部门,具体项目不是规模特别大适合一个团队负责几个项目的情况,不适合一个项目分几个人做。 责编:秋叶漫谈 ![]() |
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