现代企业需要什么样的项目经理人？

AMT研究院 胡云峰

1、  中国项目经理现状

在西方企业，项目经理是一个非常受尊敬的头衔，也是一种已经或正在走向规范化的职业。在我国的某些行业，虽然也建立了项目经理资格体系，但还很不健全，存在许多弊端，项目经理这个头衔在社会上出现出很不严肃的蔓延态势，而且项目经理人职业现状在不同的行业存在着不同的表现形式。

在能源、交通、建筑、石化等传统的项目型管理行业，一般都在采取项目经理责任制的方式实施组织的项目管理，这些组织基本上都采用了项目型的组织结构，由于这是一种比较健全的项目组织形式，项目经理具有较大的权力和比较明确的项目目标，所以，从单项目管理的角度来说，经过多年的实践积累和改进，应该说这些行业的项目经理在管理上已经达到了一定的成熟度水平，但是距成熟的项目管理（Kerzner）还相差较远，最明显的表现就是缺乏项目全生命周期管理的思维、项目管理新技术与新方法的应用、技术与商务脱节、缺少风险管理以及团队建设的手段、企业执行组织与项目组织之间存在模糊的责任边界、组织战略缺乏强有力的战术支持，项目经理在实践中基本上沿用传统、落后的管理方法。

而在金融、制造、信息技术和服务性等行业，项目经理人则存在着巨大的发展空间。由于这些行业的项目管理起步较晚，甚至并没有在组织中正式提出项目化管理的思路，所以项目经理在很大程度上还只是一个模糊的概念，有的人虽然负责项目，但并没有被任命为项目经理。表现在缺乏明确的项目经理制度和有效的项目组织结构、项目范围和项目目标不明确、跨职能部门的沟通困难、没有明确的客户导向、项目成本计划与控制意识淡薄、组织项目的学习曲线平缓等。

2、  现代企业需要执行企业战略的项目经理

企业最高层次的管理是战略管理，没有战略的企业就象一艘没有方向的船只能在海面上随波逐流，随时都有倾覆和失败的危险。企业管理层的工作绩效是以组织的战略目标是否达到为衡量标准的。不管是项目管理型企业，还是以项目的方式进行管理（MBP，Management By Project）的企业，企业的战略是靠作为战术管理的项目管理来实施的。从项目启动阶段的业务机会把握、企业危机处理决策到市场环境分析、项目选择方法等方面，都需要紧密围绕组织的执行战略来进行；在项目的执行阶段，项目经理还必须按照本企业的战略框架，着手项目团队的文化建设，遵守组织规定的方针政策和工作程序。项目作为一个工作单元，必须与组织的工作进行充分整合（Integration）。

3、  现代企业需要市场导向型的项目经理

企业是生产产品和提供服务的场所，从这个场所出来什么东西，在很大程度上取决于进入这个场所的是什么东西。进入这个场所的东西只有一个源头，那就是市场，即所有需要采购的东西都要从市场上获得；同样，从这个场所出去的东西也只有一个去向，那也是市场，即所有的产品和服务都要在市场上出售。也就是说，企业所面临的两端都是市场，因此作为企业业务核心的所有项目都必然要和市场发生千丝万缕的联系。但市场却是异常复杂、瞬息万变的，市场上充满各种各样的风险同时也会出现千载难缝的机会，它象一只无形的手，从各个角度对项目的健康状况施加影响，项目经理所管理的项目就在这有如汪洋大海的市场上行进。有的项目在项目启动时具有良好的开发前景，但是随着市场条件的变化（如竞争或需求），很快就可能丧失存在的前提，所以许多项目都需要制定适当的退却计划（Fallback）；有的项目范围需要随着市场的变化及时作出变更或调整；作为项目生命周期的销售和采购行为更要关注市场这个晴雨表。项目经理需要关注市场动向，准确把握市场的脉搏，及时作出反映市场要求的正确决策，而不是凭借自己的主观臆断来管理项目。那种关起门来做项目的行为是行不通的，也是注定要失败的。

4、  现代企业需要客户导向型的项目经理

没有客户的企业是不存在的，因为企业是靠客户生存的，客户的多少是衡量企业发展能力的标志之一。企业需要留住现有的客户，找回流失的客户，争取潜在的客户。一句话，随着市场竞争的日趋激烈和买方市场的形成，任何一家现代企业都急切需要建立一种客户导向型的企业文化环境，将客户的需要作为企业的最高利益所在。

在传统的企业管理环境中，企业的组织结构是层次性和职能化的，所有的职能部门所关注的是如何履行本部门的职能，即使是与客户直接打交道的销售部门和客户服务部门，也都是站在本部门的角度（上级主管将如何衡量自己的业绩）来处理与客户之间的关系，在这样的环境中，没有一个真正关注和全方位满足客户需要的部门。另外，这种组织一般只注重纵向的、上下级之间沟通，只有上级经理才能促成职能部门之间的关系协调（这本身就是一个内部客户服务的问题），从而造成整个组织对客户的要求反应迟缓，不利于企业的发展和客户导向型文化环境的形成。

从传统的职能型向矩阵型转变是现代企业组织模式的发展趋势。矩阵型结构强调了项目经理在组织中的特殊地位，每个项目就是一个客户服务中心，项目经理作为项目负责人既负责协调组织中各个职能部门之间的关系，又是面对组织外部客户的一个焦点。项目经理完全以项目为中心，而项目是为客户服务的，所以项目经理就是以客户为中心的，是一种真正意义上的客户导向组织形式。

5、  现代企业需要具有目标导向的项目经理

企业是以赢利为目的的，企业战略目标是通过实施若干项目组合（Portfolios）来兑现的，归结到项目上就是要求每个项目都具有良好的投资回报，一个项目就是一个利润中心，一个项目的失控就有可能造成一个项目组合的失控，只有项目成功才能保证组织的成功。不管是研发项目、ERP项目、技术性外包项目、还是六西格码项目等，都可以按照一定的量化尺度来考评项目的投资回报。

目标导向是与过程导向对立存在的，传统的职能式管理是以过程控制为特征的，而项目的显著特征之一就是目标性特征，包括进度、成本、质量和范围目标，项目的完成以这些目标的达到为前提，这些目标之间相互约束和影响，如预算的减少在范围不变的前提下有可能造成工期的延长或质量的降低，由于项目约束条件的存在以及环境条件的变化，项目经理经常需要通过适当的权衡（Trade-off）来管理项目目标。项目是通过项目工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）来管理的，项目工作分解结构由若干具有责任归属的工作包（Work Package）组成，这些责任单位可能表现为作为成本中心的组织的各个职能部门，每个以利润为中心的项目经理的责任就是对工作包和职能部门的协调与管理，关注每一个可交付成果的完成情况，确保整个项目按照目标要求准时交付项目产品或服务，以达成项目的利润目标。

6、  现代企业需要成熟的项目经理　　　　　　

现代企业要追求健康稳定的发展，就需要建立起成熟的项目管理结构体系。企业的项目在源源不断地一个一个产生，又一个一个地收尾，每个项目无论从哪个角度都不应该是上一个项目的简单重复，而是应该通过这一个个项目的实施，不断提升组织的核心竞争能力，为实现组织的战略目标提供保障。

企业项目管理成熟度模型（PMMM）是衡量一个企业项目管理能力的一个评估体系，美国项目管理协会（PMI, Project Management Institute）即将在新版的《项目管理知识体系指南》中推出这一体系，项目经理是这个体系主要的评估对象之一。在西方发达国家，一个高级项目经理的培养周期大约为15~20年的时间，这从一个侧面说明了培养一个项目经理的困难程度。一个成熟的项目经理应该在项目管理的九大知识领域、五大管理过程以及个人职业操守（Professional Responsibility）的各个方面具备足够的素养，尤其是在项目的沟通协调、领导、冲突解决和团队建设方面，需要经过长期的努力才能完成足够的知识与经验积累。一般而言，项目经理是成长为企业高层管理人员或CEO的必经之路，因为只有首先成为项目经理，才能通晓与组织中各个职能部门以及外部客户进行沟通的语言，在此基础上，才能形成更加开阔的视野、培养准确的判断与决策能力和驾御全局的战略眼光。

四、如何成为一个优秀的项目经理

按照对项目的定义，项目是有大小之分的，小的项目可能只需要一个人半天时间就能完成，大的项目可能需要成百上千人花若干年的时间才能交付最后的项目产品，项目大小不同，对项目经理的要求就不一样。因此对于如何成为一个优秀的项目经理，要视其所管理的项目大小而定。本文将讨论适当规模以上项目的情况。

根据美国某项目管理咨询公司对美国若干大中型企业的项目经理所做的抽样调查，得出了一份有关项目经理职业发展生涯的统计资料，见下表。从这份材料可以看出，达到一个高级项目经理（Senior Project Manager）的资格，需要经历从单一职能、单一专业、到相关专业、多个专业的职业积累过程。

上表只是从项目经理的年龄和角色角度列举了项目经理的职业发展生涯阶段，下面我们从项目实际操作的角度，谈谈成为一个优秀的项目经理应该注意的若干要点。

1、  必要的专业技术素质，即所谓的专家权力（Expert Power）。

任何一个项目都涉及到特别的专业技术，如IT、通讯、汽车、土建施工等等，项目经理必须对这些技术具备足够程度的了解，以便与相关的技术人员进行有效的沟通，项目经理的专业知识越丰富，对项目成员的影响力越大，沟通就越有效，这种效果在涉及项目的时间和成本计划时是非常有意义的。专家权力是项目经理经常使用的一种重要权力，一般在自己职业生涯的早期完成这方面的知识积累。但是，由于专业技术总是在不断创新和发展，作为管理者，项目经理不太可能使自己总是处在技术最前沿。项目经理获得这个岗位所依靠的并不是他的专业技术素质，而是他的领导和管理能力，“外行管内行”是业界的正常现象。

2、  强化计划与控制能力

计划和控制是项目管理的核心。

在我们的传统管理中，对计划的重视程度从来没有达到应有的高度，有人甚至以“计划不如变化快”为借口来淡化计划的作用。计划就是项目经理利用有效的沟通技巧和其它能力，结合组织方针政策、项目目标、约束条件、资源库状况、风险程度等因素，与项目相关人员就5W2H达成一致的沟通过程，这也是一个相互承诺的过程，对计划的管理就是对项目目标（包括组织目标和个人目标）的管理，计划的周期越短、项目范围（Scope）分解越小，管理就越细。另外，任何计划都不可能是一成不变的，定期更新计划是项目经理最重要的日常工作之一。

计划和控制是一对孪生兄弟，没有计划，控制也就没有了意义。项目控制就是在项目执行结果与计划相比发生偏差之后（包括范围变更）所采取的行动，包括偏差大小的识别、偏差处理和变更程序。及时发现并及时沟通项目偏差以及偏差的大小程度，是实现项目目标的关键所在。使用关键路径法、挣值法、控制图以及预测技术是发现项目进度、成本和质量偏差的关键性技术，项目经理及其领导的项目管理团队必须能够熟练使用这些技术。

3、  沟通与协调能力

项目经理的主要角色之一就是集成（Integration）。所谓集成，简单地说，就是按照项目目标的要求将项目的各个可交付成果（Deliverable）按照一定的时间、空间和逻辑顺序有机的组合在一起。而项目的可交付成果是各种各样的，不同的可交付成果之间存在内在的逻辑关系，由组织中不同的职能部门负责提交，从营销、研发、生产到采购、质检和合同等，每个职能部门都有自己的立场、方法、工作规范和人员构成，这些部门在项目的启动、计划、执行、控制和收尾阶段都有不同的介入角度和介入深度。除了项目组内部外，还包括客户、供应商、企业管理层甚至还有银行、政府部门和社区团体等项目干系人。这一切都需要项目经理来负责集成，而集成的方式只有一个，那就是在这些职能部门和项目干系人之间不断地沟通和协调，对于项目经理而言，计划和控制的本质就是沟通。项目经要将工作时间的70~90%用于沟通协调，这种说法一点也不过分。

一个性格内向、不善于处理人际关系的人是很难做好这项工作的，一个不熟悉与这些项目干系人进行沟通所需语言的人是很难做好这项工作的，一个没有掌握适当沟通技巧、选择适当沟通方式的人是很难做好这项工作的，更重要的是，一个不懂得如何制定沟通计划或者根本没有沟通计划、不了解项目干系人的沟通需求的人，是无法完成有效的沟通和协调的，因而也是无法完成项目集成的。

4、  风险意识

项目的一次性和独特性决定了项目的风险性，事实证明，大多数项目失败的原因都是由于管理团队缺乏必要的风险意识和风险管理过程，有时甚至是有关的当事人故意回避风险的结果。有经验的项目经理在项目计划阶段都要进行充分的风险识别和分析，做好应急计划（Contingency Planning）和风险应对计划(Response Planning)让管理层和项目团队做好充分的思想和组织准备；在项目进入执行阶段后，需要周期性地进行风险跟踪和监控，一方面检查风险计划的有效性和执行情况，同时应对新出现的风险和已经失去存在前提的风险。

虽然项目风险管理在理论上目前还不是完善，但还是有许多可以借鉴的实践经验。摸板法、检查表以及KISS（Keep it simple and stupid）思路可以帮助项目经理简化对风险的识别、分析和排序过程。风险管理是对“还没开始干就讲困难”的说法和“临时抱佛脚”的做法的挑战。

5、  领导能力（Leadship）

领导不同于管理，前者是艺术，后者是科学。领导能力是项目经理最重要的能力之一，主要表现为指明方向、制定决策和影响他人。项目经理是整个项目团队的一面旗帜，率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。他必须善于激励、意志坚强、精力充沛、充满激情和自信。在团队处于困难、困惑、焦虑或失去信心的时候，项目经理需要挺身而出，给他们以鼓舞、支持、方向感和决心，为大家描绘一幅在可以预见的将来能够实现的宏伟的远景；在项目进展顺利的时候，他需要富有预见性的指出项目可能面临的问题和困难，给大家以高效率的工作所需的压力和激励。另外，项目经理还需要具备足够的政治意识和勇气，这对于解决项目中的各种冲突，协调各种项目干系人的关系是非常重要的。

6、  认真对待项目的收尾

有人以为这是一个很小的问题，但不是，许多真正有挑战性的工作都发生在这个阶段，人们经常用“虎头蛇尾”、“晚节不保”等词汇来形容那些具有不良收尾记录的情况。收尾工作的好坏甚至直接关系到人们对该项目的总体评价，所以，真正有职业素养的项目经理会非常重视项目的收尾，做到善始善终。

在收尾阶段，要面临项目中的一项项似乎总也完不成的“乱尾”工作和质量返工（Punch List），面临项目即将结束前员工队伍中的人心浮动，面对可能已经超越里程碑日期的进度拖延，要面对一系列的应收帐款和应付帐款，面临客户对项目产品的最终验收以获得正式的书面确认或可能的拒绝接收。除此之外，项目需要归档所有的项目竣工文件，需要清理现场的设备、设施和其它材料，需要遣散部分项目人员，需要评估项目目标的达成状态、项目范围变动状况和调查客户满意度，需要总结项目过程中的经验与教训（包括项目成功或失败原因分析），还需要更新组织的项目管理摸板和资源能力数据库等；许多大中型项目在最后都会有一个隆重的项目收尾仪式，给这个项目工作划上一个完美的句号，就象奥运会的闭幕式一样。这些工作的任何一个环节做不到位，都会给人留下遗憾。