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CSS成本体系下的多因多果作业成本管理(二)(林俊)

作者：林俊

2005/12/22 10:59:24

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本文关键字：成本管理

3. 作业成本动因的界定

作业成本动因的界定要根据作业的输出事项来确定。有以下二种情形：

1) 作业只有一个输出事项时，这个输出事项就是作业成本动因。

2) 当作业有多个输出事项时，要根据作业的首要动机来确定出一个主要的输出事项（primary output）。这个主要的输出事项就是作业成本动因。

作业成本动因有三种划分：

业务计量型成本动因

它是按作业发生的次数或频率来确定作业成本动因。如生产准备的次数、生产批次、接收材料的次数、产量、设计新产品的个数、接受客户的投诉次数等。选择业务计量型成本动因有一个前提，就是每个作业发生时所消耗的资源是一样的。如果这个条件不满足，就要选择别的类型的成本动因。

期间计量型成本动因

它是按完成每个作业所需要的时间量来确定作业成本动因。当不同的成本对象所需的作业量有很大差异时，就使用期间计量型成本动因。例如，为简单的产品做生产准备可能只需要10-15分钟，而为复杂的产品做生产准备可能需要6个小时，用生产准备小时将准备费用分配到各产品上就较其它成本动因合适。期间计量型成本动因的例子有：直接人工小时、检验小时、机器小时、生产准备小时、维修小时等。选择期间计量型成本动因有一个前提，就是每个作业发生时所消耗的单位时间资源是一样的。如果这个条件不满足，就要选择别的类型的成本动因。

费用计量型成本动因

它是根据每次完成一个作业所消耗的实际资源费用作为成本动因。当以上二个成本动因的使用前提不满足时，就只能使用这个费用计量型成本动因。费用计量型成本动因由于使用直接计量方法而成为最准确的成本动因。通常它适用于与作业相关的，资源非常昂贵并且每次作业中用量上都有很大变化的情况。例如发运成品，由于到货终点不一样，每次的运杂费或每发运小时的费用都不一样时，所以只能按每次发运所发生的运杂费为成本动因分配到不同的成品或销售地区上。

业务计量型成本动因和期间计量型成本动因反映了作业的工作能力或作业水平。作业水平的高低由资源的投入量来决定。

4. 作业与ISO 9000过程的关系

ISO 9000 质量管理体系是面向过程进行整理管理。过程的定义与作业的定义是一致。因此，过程与作业可以等同为一样。但在实际操作中，过程可以是作业的组合，也可以是单个作业。

ISO 9000 界定了质量管理过程，但没有对过程进行成本核算。作业成本管理可以支持ISO 9000 过程的成本核算和管理，但前提是过程是作业的组合。

六、作业成本管理

作业成本管理的目标是：“在需要的时候，以合理的价格，向顾客提供具有合格质量的产品和服务”。因此，作业成本管理直接支持企业内部流程的持续改进以及流程再造。流程的持续改进是指对作业进行系统的和渐进的改造。流程再造指是对作业进行大幅度的改造。作业成本管理包括四个阶段：

确定增值作业和非增值作业。
流程再造。
树立增值作业标杆（Benchmarking）。
为流程的持续改进建立绩效管理系统。

作业成本管理是这四个过程的连续循环过程。原因之一是企业内部和外部环境的改变。内部环境包括资源环境、技术环境的改变，而外部环境包括市场环境和竞争环境的改变（见4-5-1）。

4-5-1

1. 确定增值作业和非增值作业

作业成本管理的对象是企业价值链或流程上的增值作业和非增值作业。对非增值的浪费作业，企业要消除或逐步去除。对增值作业，企业要设法提高其效率。对其他非增值作业，企业要不断减少或提高其效率。

2. 流程再造（Business Process Reengineering, BPR）

流程再造、企业再造或流程再造都是英文Business Process Reengineering的不同汉译，简称BPR。它是80年代初源于美国企业在全面学习日本制造全面质量管理（TQM），适时生产（JIT），精益生产（Lean Production）等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面改革企业生产经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。

20世纪80年代，由两个美国人，一个是美国前麻省理工学院计算机教授、现麻省剑桥Hammer and Company顾问公司经理迈克尔?海默（Michael Hammer）和CSC Index 顾问公司CEO杰姆斯?钱皮（James Champy），就“为什么我们要做现在所做的事情”这一问题，广泛深入地在企业调研。令人惊讶的是，企业的员工所完成的许多工作是与顾客的需求无关的非增值作业。为此，他们于1993年出版了《流程再造 – 管理革命的宣言》一书，在美国首先掀起了企业流程再造热潮。至今为止，流程再造在全球范围内蔓延和兴起。

流程再造是提高作业效率的有效途径之一。它的基本内涵是以经营过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡用户导向，组织变革，员工授权及正确地应用信息技术达到适应快速变动的环境之目的。

BPR的核心是面向用户，面向过程，面向员工的再造。其基本思想是对企业经营过程的核心流程进行根本性重新思考和彻底的重新设计，在尽量减少甚至消灭无增值活动的同时，进行彻底的流程再设计，以达到改变工作方式、提高经营效率的目的。

BPR将信息和技术分别作为生产力的新要素（其它要素为传统的原材料、劳动力和资金，即生产力三要素扩为五要素），进行生产力要素的重新优化组合，以实现使企业的各项关键性能如成本、质量、服务和速度等同时获得极大的改善。BPR是实施适时生产（Just in Tine, JIT）的重要手段。

BPR现已被世界五百强中的绝大部分企业广泛应用于企业管理的各个方面，获得了极大的成功：有些企业因此而起死回生；有些企业因此而大大地加快了扩展的步伐；而大部分企业因此而“强身健体”。市场的全球化意味着竞争对手的增加，使得全球范围内的竞争不断加剧和升级。美国标准普尔公司曾对美国排在前1000名的上市企业进行调查，结论如下：假定成本和销售量不变，降价1%就意味着损失了12.3%的经营利润。源于80年代初的全世界范围内的对信息技术的大量投资，并未带来企业管理水平的显著提高，从而产生了令人失望的结果，有人称之为IT“黑洞”。究其原因有二：一是高新技术作用于老的流程上，未能改变原有的作业方式，难以产生效果；其二是将原有的无效果任务（无增值活动）自动化，其结果往往是把这些无效任务牢牢地固化在了流程里，高新技术反而成为组织僵化的根源。这些原因，促使人们去积极探索新的解决办法，产生了BPR - 业务流程再造技术。

在应用BPR对非增值作业进行再造前，必须要充分考虑各种影响作业的因素才决定是否再造，包括：

1) 影响非增值作业成本的根本原因在哪里？

2) 提高非增值作业效率的代价有多少？包括有形的和无形的代价。

3) 员工对流程再造的支持程度？

4) 如何做好流程再造前的作业与流程再造后的作业的顺利衔接？

5) 未来实施BPR后的效果评估：

- 投入流程再造的成本与未来的收益相比是否满足成本效益原则；

- 流程是否简化了；

- 对顾客的反应时间是否加快了；

- 库存是否减少了；

- 次品或废品是否减少；

3. 树立增值作业标杆（Benchmarking）