新汉普决战全程供应链

联想入主汉普本身首当其冲的影响是――中国高端IT应用与管理咨询市场格局将重新洗牌，这不仅取决于重组之后新汉普全程供应链咨询的实际能力另外一股力量可能来自一个与“新汉普”近乎同义词，但又能明显区分两者土洋出身的名字――普华（中国）与安达信（中国）高层正在密谈并购重组一个“新普华”。

新汉普决战全程供应链

《21世纪经济报道》记者　刘国华　北京报道

软件供货商争恋新汉普

“这是客户的胜利，这是联想的胜利，这是汉普的胜利。”

3月20日还不是发季度奖的日子，但是正在青岛开会的SAP华东区总经理张雪峰兴奋得像是领了一个大红包，在电话的另一端放开嗓子连续喊了三个“胜利”。

张雪峰之所以如此激动，是因为此时的张正与本报记者交流一个共同关心的话题――联想入主汉普之后对中国高端ERP、CRM、SCM等管理软件市场的直接影响。

张雪峰心里最想说，但是没有说出口的第四个“胜利者”是――SAP，因为联想与汉普的并购重组，原联想ERP事业部的45名SAP实施顾问将并入新汉普的业务体系中去，SAP因此将成为新汉普两个最重要的软件合作伙伴之一。这意味着在2002年，SAP将有数千万元级的管理软件以“SAP＋汉普服务”捆绑合作的形

式卖到企业客户手中。

汉普另外一个最重要的软件合作伙伴是历史性的老盟友ORACLE。张雪峰之

所以如此狂喜，还不仅仅因为汉普的合作能帮助SAP直接卖掉多少软件，更加具有战略影响的是，因为联想与汉普重组，SAP就这样兵不血刃地打入了一个“最大敌人”的心脏地带――汉普多年来一直是ORACLE管理软件在中国市场上最大的合作伙伴。 “ORACLE＋汉普服务”曾经尤如一对视死如归的夫妻在SAP面前横刀立马。

但是现在，因为新汉普重塑金身，一剧微秒三角恋降临了，在两个不共戴天的男人与一位二次青春激扬的少妇之间展开。

这肯定不是“一场游戏，一场梦”，这是一对情敌此消彼长的开端吗？

“我们将一如往的与新汉普紧密合作，但是也不排除因势而动的可能。”ORACLE中国区销售总监田哲夫极其圆滑地答记问。

事实上， SAP与ORACLE两家软件提供商带来的震动还只是新汉普业务规划体系中的一部分。利好的声音还将直接传递给世界排名第一的CRM软件商SIBEL、世界排名第一的SCM软件商I2、世界排名第一的CPC（协同研发制造）软件商PTC以及为数不多的几家EIP（企业信息门户）软件商。而更大地利空影响将直接波及到包括“国际五大”在内的国外及国内的一批管理咨询公司。

　　　　　　　　　组装出来了的全程供应链

新汉普之所以可能产生如此大的影响，并仅仅因为汉普原有的实力和能力，也不仅仅因为联想资本、品牌所带来的影响力，一个最为关键的要件在于联想与汉普咨询业务与人力整合之后所释放出来的力量。

根据张后启的规划，联想IT事业部与汉普合并之后，新汉普将提供包括ERP、CRM、CPC、SCM、EIP及物流在内的“全程供应链管理”咨询服务。汉普内部组织架构将因此重组，新汉普将扩展到8个咨询事业部。管理咨询事业部牵头，分别设立两个ERP事业部，一个做SAP，一个做ORACLE。此外6个事业部提供CRM、CPC、SCM、EIP及物流解决方案咨询服务。

这一规划的实现意味着无论是企业的单项业务管理需求，还是整体业务管理，汉普都能提供咨询服务。事实上，这一规划超越了包括“五大”在内所有涉及IT应用的管理咨询公司现有业务体系，即使世界范围内也没有几家咨询公司能做到这一点。

基于企业内部生产、销售、采购、库存业务与财务一体化管理的ERP实施是汉普的传统强项。这也是汉普的发家之道。五年前，张后启的起点是就是ERP咨询服务。汉普也是当时国内第一家进入这一层面的咨询公司，“五大”是汉普的直接对手。

然而，张后启很清楚，随着IT与管理两条轨道的咬合发展，ERP正向两端延伸。企业管理需求不仅局限于内部业务。个性化的市场需求压力成为企业必须解决的另一个重要管理问题――个性化的订单与服务数据接受、分析、整合并直接驱动后端ERP系统。

汉普因此开始做ERP之外的服务――CRM。

ERP＋CRM使企业根据客户订单直接驱动生产和物料计划成为可能。但是，作为制造型企业而言，研发与制造系统脱节成为企业产品不断更新换代的瓶劲。企业不得不借助CPC的力量突破障碍。

需要说明的是，CPC是在PDM（产品数据管理）的基础上发展起来，但是CPC的实际应用更多地是企业做完ERP之后受迫于业务管理的压力而带动起来的。这其间也反映出国内很多企业的研发设计管理相对业务管理滞后的特点。

但是仅就CPC而言，这里边有两个层面的问题需要解决，首当其冲的是企业内部研发人员之间的协同，其次是与企业外部供应商基于WEB的协同设计问题。

大唐电信是汉普实施的第一个CPC案例。基于大唐CPC的经验，汉普全程供应链管理思想开始显山露水――“CPC＋ERP＋CRM”构建了一个根据订单直接驱动ERP及研发协同一起工作的供应链模型。

汉普走到这一步花了3年时间。2000年初，在汉普本身现金流与业务能力扩展双重压力之下，作为企业外脑的汉普开始第一次向外寻求资本与外脑的帮助。张后启最终相中了亚洲物流科技。

“物流＋SCM”是汉普从亚物获得资本之外的最大收获。前者解决了汉普为企业提供包括排单（发运）、路径、交货等一揽子物流解决方案的咨询能力问题。而后者解决了一个大型企业极为复杂的整体计划协调管理，这其间包括CPC＋ERP＋CRM三套系统所分别涉及到的由订单驱动的生产与研发计划、物料需求与采购计划等单项计划的系统协调与管理。

实际上，“CPC＋ERP/SCM＋CRM＋物流 ”可以称之为是一条完整的“全程供应链”解决方案。但是接下来的一个实际问题是，这些系统的使用者――企业员工、客户、供应商及合作伙伴如何更加方便有效地用起来。

作为一个各项业务系统己经被E化的企业，需要一个统一的“框”把这些“系统”装起来。EIP（企业信息门户）便是这个“框”，透过一个统一的企业信息门户平台，员工、客户、供应商及合作伙伴可以透过一个“口子”共享全程供应链管理的果实。

企业E化到这样的程度，一个最直接的绩效指标是：供应商可以轻松管理下游企业的库存（VMI）。这就是新汉普IT管理咨询所追求的终极目标――全程供应链管理。

　　　　　　　　　“新汉普”对决“新普华”?

基于“全程供应链管理”的咨询业务结构是新汉普的一张王牌。因为中国市场上还没有一家管理咨询公司可以提供全程供应链咨询服务，并且有能力构架8个咨询事业部的规模。“五大”咨询及埃森哲、HP咨询等主要都集中ERP＋CRM＋SCM上。CPC＋物流＋EIP至少短期内还是新汉普有独有的能力。

人才结构是新汉普一个更为重要的支撑平台。来自联想的90名技术背景居多的顾问与汉普300名顾问整合之后。汉普的顾问团队规模远远超过“五大”（咨询这一块）的任何一家。

但需要指出的是，顾问整体水平与经验将是新汉普面临的一大挑战。这直接关系到新汉普决战“全程供应链”最终能否奏效。

不过，新汉普也面临比较有利的外部竞争环境――“五大”迫于全球范围内的紧张压力，尤其是美国司法部己强令五大分拆，被迫剥离出来的“五大”咨询这一块显然不存在“老五大”架势和能力了。

“管理咨询业己经不是五大的时代了。”一位资深管理专家指出。这位专家想说明的是，审计与咨询业务的“生死之恋”正加速瓦解“五大”咨询的群居效应。

“最危险的将是包括“五大”在内外国的咨询公司，”毕马威（中国）管理咨询公司一位高级经理直言新汉普对中国市场格局的影响。

这种观点不无道理。事实上，不同于审计业务，在中国IT应用与管理咨询这个市场，“五大”咨询一直没有大的突破。尽管没有一家咨询公司勇敢的站出来披露在中国的业绩数据己经成为众多外企的一条“家规”。但是，业内比较可信的一种说法是，“五大”咨询业务收入没有一家超过1000万美元的水平。德勤、安永和毕马威被认为在中国市场始终没有起色的“三大”咨询。

“安永是五大中做得最差的。”毕马威（中国）一位经理指出。不过，一位“五大”中一位不愿透露公司和姓名的高级顾问反驳了这种观点――“去年才进入中国市场的毕马威咨询做得并不比安永好。”

当然，另外“二大”――普华、安达信及提前分拆出来的埃森哲（原安盛）被认为是咨询做得不错的公司。安达信咨询因为美国那边一大堆麻烦要有所作为看来比较因难。因此，普华与埃森哲将成为与新汉普最直接的竞争对手。来自可靠渠道的消息称，普华(中国)正在与安达信（中国）密谈并购重组，并购重组内容包括双方在中国的所有审计及咨询业务。如果普华与安达信（中国）最终能合二为一，“新普华”（咨询）将是新汉普最强大的对手。

而且可肯定的是，一旦新普华浮出水面。捉对厮杀的场面远不止于新汉普与新普华之间，与其如影随形的是，SAP与ORACLE两大软件巨头无比残酷的殊死博斗。而SAP、ORACLE与新汉普、新普华之间亦敌亦友的关系将使竞争格局更加复杂化。

此外，值得一提的是，IBM将办演另一个重要的角色，基于业务重心的区分及错位结构，IBM将是新汉普、新普华首选的合作伙伴，尽管它们也存在局部的竞争。

本文由作者向AMT提供

作者为AMT个人会员

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