精细化管理的几个特点

在整个PDCA循环中，精细化管理特别侧重于“总结/改善”这个环节。因为“总结/改善”所形成的生产力正是前面三个动作的价值所在。否则，管理行为就无法去伪存真，去粗存精，管理行为就无法得到固化、优化，企业就不能呈现螺旋式上升发展。

3、成果导向。精细化管理要求管理者的工作方向发生转移，即从以工作任务、修补问题为导向转变为以工作成果、发现机会为导向。在任何一家工厂，精细化管理始终都以持续地“降低成本、提升质量、缩短交期”为关注要点来展开。要使工作具有成效，管理者就必须区别对待工作（实质是区别对待工作资源），并对工作有所取舍。取舍的本质是“扬弃”。它涉及到资源如何利用的问题——管理者既不能将现有的资源放在无效、没有前途的业务上，也不能将现有的资源重点放在今天的销量较好，但不能成为明日生计来源的业务上，而应该放在创新业务上，即明天的生计来源上。另一方面，它要求管理者必须具有正确、清楚的工作目标，并确保这一目标得到足够的资源（特别是人力资源）。在日常的管理活动中，管理者一般会对好的经验予以推广、发扬，但对错误的产品、工作、业务、市场等却缺乏放弃的勇气。其实，需要推进与需要放弃的是互为补充的，这是因为放弃往往解放了必要的资源，以使企业能够在正确的业务上具有足够的资源。因此，发扬与放弃应当具有相同的优先级。泽亚企管建议，每隔一段时间（一个季度或半年、一年），企业有必要系统化地评估企业的所有产品、服务、活动、企业文化和所有的重要的组成部分，以明确要放弃哪些过时或错误的举措，或值得发扬的宝贵经验。

4、观念创新。在精细化管理阶段中，除了要求专业能力、产品技术等得到创新外，更重要的是管理者的观念要得到创新，要有精细化的管理意识。现实中，保持观念的同步创新往往被企业所忽视。观念创新要求企业做到：首先，精细化管理的核心理念是“持续改善”，它要求企业具有追求完美的管理精神。这种完美包括对细节的确定，不搞工作或数据上的“模糊”战术。其次，要激励企业员工不断实施创新行为，除非管理者敢于打破旧有的模式，以新的姿态、方式从事工作。否则，一切都只能停留在原样。要在企业营造一种“容许失败的创新行为存在，但不能容许无所事事的行为存在”的创新文化。第三，精细化管理要求全员作战，搞群众运动，而不是管理者的特权。它要求每个员工都有工作目标，并能自我进行目标管理。同时，也能对企业的工作提出改善意见。第四，将管理关系演变为管理+经营的这种双重关系。管理者必须将精细化管理视为一项事业来做而不仅仅是打打工、混混日子的短期行为，企业必须将市场压力分摊到组织内部的各部门、各环节中去，此时，管理者承担的不再仅仅是管理责任，更有经营的权利和责任。第五，它要求企业各模块紧密相连，高度开放。特别是要有良好的沟通氛围。沟通，本质上不是以人际关系的改善为主要目标，而是以工作的改善为关注要点。通过沟通将“研、销、供、产”有效结合起来，实现整体运作。现实中，管理者侧重于人际关系的沟通而忽视了针对工作的沟通，侧重于部分单独的运作，忽视了整体的运作。如：销售部往往没有为技术部的设计工作提供市场信息，技术部门在设计产品时也很少与业务员进行沟通。

上述仅是精细化管理的几个特点，都是从理念层面上来阐述精细化管理，之所以如此，是因为不解决精细化管理理念，导入的精细化管理动作在缺乏理念的指导下就可能会迷失方向。泽亚企管认为，打造企业的精细化管理就是在打造企业的核心竞争力。
 

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