精益环境下的业务流程变革与角色分析

二、精益销售订单交付流程分析

销售履约的过程：如图

(1)销售定单录入

销售定单的履约流程，开始于接收客户的采购订单和采购看板。典型的客户采购订单是通过传真、电话、电子邮件、EDI 和互联网。当采购订单以传真、电话、电子邮件接收时，销售订单用手工录入。当采购订单以EDI 和互联网接收时，销售订单可以自动建立。当产品有规律的发货给客户，可以为客户建立一揽子销售订单，在一揽子订单里，和客户定义了销售协议。当客户订单到来时，订单就记录在一揽子销售订单里。

当接收销售订单时，应该决定是否有可用的能力和关键物料，这就是订单承诺检查。在订单承诺检查时，实际的销售订单将比较生产计划。当需求较高时，如需要准时交货，就需要人为决定生产计划。销售部门应该和生产部门和采购部门讨论决定是否能交付。如果可以交付，就把交货日期返回给客户。基于流水线的能力可以增加、增加更多的员工或加班。如果使用补充看板控制需要零件的库存，就有可能引进额外的补充看板或临时看板。

对于按单生产的环境，可以直接检查能力和关键物料的可用性而取代检查生产计划和补充看板。根据精益制造原理，成品应该基于实际客户需求。这意味着基于销售订单来触发成品生产。 然而，接收一个客户订单并不总是可以生产的，这种情况是当标准产品的提前期客户不能接收，制造商就应该基于预测需求生产，产品就可以用可接收的提前期从成品库交付。而补充看板可以控制成品库。

根据实际情况来决定是否基于客户订单生产或是基于成品库的交货。当产品需要从成品库交付且客户订单大于预计的库存时，需求生产被触发。甚至是基于客户订单的产品，可用库存在触发生产之前也要检查订单数量。这是因为有可能以前的客户订单已经取消或它可能由于生产的特性是批量生产的。

(2) 成品的发运

当一组产品需要从同样的交付库位给同样的客户且发运日期是一样的，就可以建立一个发运计划。当然并不是所有订单的产品在协议日期里准备就绪。 下面是几个可能的情况:

• 在延迟时间的剩余量的交付，为交付剩余量来创建欠货单。

• 取消剩余的销售单的交付。

• 直到完整的销售订单完成才交付。

• 如果不是所有产品准时交付，则取消完整的销售订单。

当一个发运计划被建立，成品库里的产品就需要被分捡，从储存地点移到分捡地点。当同样的卡车来执行多次发运，发运应该组成一个负载。 当成品移到分捡区，发运已经被批准，形成发运文档，如打印的提货单和装箱单。 当产品发给客户，一揽子销售订单就有效的更新需要数量。 在发运被确认后，产生ASN预先发运通知。

三、精益生产执行流程分析

产品和零件的生产将由看板控制，有两种看板控制生产，一个按单看板和和补充看板， 按客户需求的生产是基于按单看板控制的。补充看板用于控制有稳定需求的产品和零件，用补充看板或按单看板控制零件的需求是基于消耗历史情况制定的。

(1)补充看板控制的生产

用补充看板控制的产品和零件是当货架的产品或零件一旦用完，就触发生产。这就意味当物流工指明货位是空的，补充看板控制的产品就被触发生产。生产是基于人为的行动被触发。当物流工指明库位是空的，库位需要补充的信息将显示在流水线的生产排程上。在补充看板上指明了流水线。 补充的数量也被规定在看板上。看板的大小和看板张数是事先决定的。

(2) 按单看板的建立

按单看板控制的物料的生产是由一个客户订单触发的。当接收一个客户订单时自动建立按单看板，流水线的生产排程包括按单看板。

生产排程将包括按单看板的日期，它是由提前期偏置所决定的日期。 生产提前期的提前期偏置基于固定的零件提前期且也基于零件的相关数量。

基本上,按单看板的大小等于客户订单。但是也会遇到需求的物料有剩余库存的情况。基于此，应该先考虑用剩余库存，然后，系统再检查： 现有量 + 在制看板 – 销售需求 –其它已承诺但还未发运的订单.

当库存有剩余，按单看板的数量是需求数量和剩余库存之差。除了剩余库存需要考虑之外，还要考虑看板的规则，在决定数量时，如最小看板数量、最大看板数量、看板数量的倍数也要考虑。

如果一个产品的零件也是用按单看板控制的，同样需要建立零件的按单看板，将包括在零件生产的流水线的生产排程里。 同样要用零件的提前期偏置来决定生产日期。其数量.是基于BOM的单位用量与产品看板数量决定的，也要考虑剩余库存因素。

(3)看板的排程

一次看板和补充看板都包括在流水线的生产排程里。按单看板的看板排程时间是基于提前期偏置后向排程。补充看板的初始化的生产日期是基于已计算过的看板参数的提前期前向排程计算的。但是，这个生产排程的建立却没有考虑流水线的能力约束。排程调度员可以建立一个可行的生产排程，它是基于能力使用率。这个能力指明需要的能力和可用能力的对比;基于这个信息，当没有足够的能力可用时，排程调度员将要重排一天的看板。用这个方法，排程调度员就可以平滑生产。

除了能力问题，排程调度员还要考虑不同看板的优先级和可以改变的排程的生产日期且不会影响客户的交付日期。对补充看板的优先级的决定是基于平均需求和实际库存的计算的覆盖率。最低库存覆盖率的补充看板应该是最高的优先级。

按单看板的排程要考虑相关性，一个产品的按单看板的生产不能在它的零件完成之前开始。 然而，在初始化按单看板计划时，将包括一些闲散时间。排程调度员为这个零件可以利用这个闲散时间创建按单看板重新排程成为一个可行的计划。

当一个按单看板被重排一个日期，并客户的协议的交付日期不能满足时，产生一个预警并和客户服务部门沟通。基于这个预警，客户服务部门通知客户需要延迟的交付日期。

(4) 执行

当单元线需要开始生产下一个看板时，单元领班一般会决定下一个看板的生产，从当天排程的看板中选择下一个看板。

当下一个看板的生产有可能需要改变准备时间(如设备需要改变、用到不同的物料、和前一产品的不同周期时间CT 等 )，所需要的准备和所用物料定义在作业指示上。操作员和物流工改变单元线的准备以决定按照作业指示生产。作业指示是依赖于单元线的操作人数。

当生产看板的数量已经完成，这时，它所用的物料和零件将被驱动为取货看板或倒冲。这样库存可以被更新，随即产生财务记录。完成的生产的产品移到库存点之后，由看板指明，这就是半成品库或成品库。当产品是由补充看板控制的，看板的状态将改变为完成。 当补充看板或生产订单完成了，随即将执行以下行动：

- 物料将被倒冲 (考虑损耗率)

- 更新库存物料.

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友