[原创]重读丰田管理之道

丰田喜一郎构思出“JIT（Just In Time）”、大野耐一编出丰田生产方式TPS、丰田英二导入TQC，这些努力使得丰田的经营基础坚如磐石，所有员工皆处于一种积极的状态，一致向目标挺进。

前丰田汽车常务董事根本正夫对丰田的方法总结道：TQC+并行工程（CE）+丰田生产系统TPS+人才的培育+劳资间的信赖关系+与零件制造商间的长期合作+与销售代理店间的长期合作就等于丰田生产方式。

上个世纪50年代，丰田就提出必须建立业务合理化的基础，才使业务的改善能够自动进行即机械化，将流程分析大规模的普及全公司。

丰田在1960年荣获日本戴明奖并导入TQC，1996年取得ISO9000认证。丰田认为ISO9000是入学考试，戴明奖是毕业论文。

丰田潜心的向竞争对手学习，如创造20世纪的制造业原型福特；创造20世纪的企业经营原型的斯隆。尤其是学习斯隆的《我在通用汽车的岁月》。而现在丰田却已经超越了他们。

日本著名的顾问组织的元老级人物所说的：丰田的文书化、标准化的知识管理是其它公司的投入的5倍，使得丰田基因代代相传。

丰田成立了两个自主研究会：1，丰田管理研究会。2，丰田技术研究会。并创立《丰田管理》月刊及《丰田技术》月刊。

兼任丰田CIO的丰田副社长长三吉进提出：“老实说，到目前为止的丰田经营组织，常把信息系统部门当成是业务数据的处理组。而现在这个时代，信息系统部门是否活跃，将左右丰田的企业竞争力。”

丰田提出二次创业缔造开放的丰田，迈向21世纪。奥田说：永远要靠丰田家族是不行的，因为血统会随时代薄弱。

进入21世纪丰田改革的四个战略：

（1） 技术开发的重点投资

主要重点在环境、安全相关的技术、信息通讯相关的技术

（2） 更进一步的推广全球化

环保技术的国际性协调；生产的全球化--导入世界规模的弹性生产调整的世界标准生产设备；劳资双方有国际意识。

（3） 成本竞争的强化

推行少零件化、多品种化。零件少数化即零件共通化、降低零件数、零件标准化。推广设计内制化、制造外包化，再通过共通零件比率的提高，实现强化成本竞争力的目标。

丰田朝向重叠功能消减、阶层构造精简化、零件共通化迈进，是进行集团整体的整合化与整编。而美国通用与福特公司在进行零件分公司化与外包化。到底谁是正确，值得玩味与期待。

（4） 价值链的扩大

从零件到销售店上的纵向供应链SCM加上丰田自己坚固的JIT，再加上引入IT信息化，打造精益供应链。

丰田的危机感

奥田硕说：想要以打到丰田的构想来进行改革。不仅要站在丰田的观点，还要站再其他公司的观点，这样就可以看到丰田的弱点。没有打到丰田的想法，丰田就没有发展。我认为现在的成果不是经营的成功，而是生产线努力的成果，这也是其他公司稍微差一点的关系。因此，必须打破丰田在此之前的规范，塑造丰田新的企业文化。

实施21世纪的开发革新新战略

精益研发，大量缩短开发周期。建立统一平台多车型扩大战略、缩短开发时间、降低零件成本、新技术和品质提升。

模块化设计而不是模块化生产，模块化设计是利用有限种类的零件加以组装，产生各种不同的新产品的设计手法。具有组合、互换性、共享的概念。而模块化生产主要是合并出货，将以往完成车制造厂所作的作业转移到零件厂，减少组装时间。丰田偏重模块化设计，精益研发欲再次凌驾其他公司。

丰田正在进行研究、实验、实施中的平台共通化、模块化设计的程序等。在中国等国的追赶下，除了通过知识战略加速实现整体产业的节省资源、低成本、高品质以外，丰田别无选择。

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