6sigma培训浅议（茹海燕）

身为黑带，不可缺少的工作内容之一就是提供黄带和绿带培训，加上参加过的黑带培训，面对这么多级别的培训，有人会问：不同级别的培训主要区别在哪里？我能参加哪个培训呢？以下我们就分析一下各个培训的特点，并且针对实施培训中的一些问题探讨如何达到更好的培训效果。

 表1 各级培训的特点

注：培训内容—— 

1．  文化理念

2．  组织结构

3．  统计概要

4．  解决问题的思路DMAIC

5．  DMAIC十二步法详细介绍

6．  主要常用工具介绍与实践

7．  项目管理与优秀案例介绍

8．  6sigma设计的思路DMADV简要介绍

9．  DMADV十五步法详细介绍

10．  常用工具的深入介绍，以及扩展工具的介绍

11．  相关软技巧的介绍与实践

12．  6sigma市场与销售（或其它专业领域）的思路介绍

 由黄带到绿带，乃至黑带，是对6sigma的了解逐渐深入的过程，培训的各方面安排也适应了这个发展的过程。

一、黄带培训

黄带培训基本上都是实施6sigma的组织进行的普及培训，在实施之初的全员培训之后，只要安排新员工在入职培训中，有3个小时左右的这方面内容，就可以长期保持符合全员黄带的要求。在半天的培训中，我们应该让别人记住些什么呢？让一个不认识的人记住一个概念，这个概念必须有些与众不同的地方，6sigma的发展历史和在一些企业创造的辉煌业绩，尤其是在同行业，甚至是在竞争对手企业的实施案例，是个很好的开场包袱。整个包袱成功地吊起了大家的胃口：这个神奇的东东是什么？接下来就可以进入介绍6sigma的实质内容。然而6sigma内容广泛，培训时间不同，内容可深可浅，范围可宽可窄。6sigma的广告基本上可以花去1个小时的时间，现在只有2、3个小时了，介绍什么呢？文化理念最重要，“以客户为中心，追求卓越”，这是不同流派不能背离的根本。推进6sigma，如果希望获得突出业绩，必然需要组织高层的支持，让6sigma成为企业文化的一部分，构建与之相适应的组织结构，就顺理成章。所以，向新员工说明这一点，也是必需的。理念还是虚的，如何操作才是实实在在的，DMAIC就浮出水面。在这么短的时间内，工具是不可能详细介绍了，十二步法的思路则可以介绍。然而这还是理论，需要实践来加深印象，详细地介绍一个各个步骤都比较规范的绿带项目，比较适合此情境。此时，学员已经对6sigma由远及近渐次有了了解，最后为了增强6sigma的影响力，展示6sigma已经在组织中取得的收益，普遍地介绍一下已经取得的各方面收益（如人员培养、财务收益、组织绩效提升等等），可以为黄带培训画上圆满的句号。

从培训的组织形式上，培训最好是按照小组互动的方式进行，不过黄带培训由于时间很紧张，基本上没有较长的时间来进行讨论和汇报，只能从案例的生动、丰富，以及与学员的及时沟通来保障。但是从实际效果看，还是不够理想，新员工彼此还不熟悉，交流就少；而且对整个组织也比较陌生，多数就比较少发言，因此课堂不太活跃。而长达3个小时的沉闷气氛，容易让人疲倦，培训效果必然受影响，如何改善呢？一些尝试显示，适当地增加一些“课外”内容，能够吸引学员的注意力，忘记了时间的逝去。例如，新员工刚进入企业，对于职业的理解和今后生活和规划还几乎没有概念，但是每个人无不是抱着对未来的憧憬来到新的环境，如何处理没有头绪的问题，如何更好的决策，在自己的不同人生阶段寻找到最快的成长路线？6sigma能够在这些方面锻炼人、培养人，就能够借此扣开他们的心扉。

 如果培训是成功的，有些学员会立刻提出进一步了解6sigma的需求，及时向他们提供一些书籍和案例的信息，就能够促使这些“兴趣”向“技巧”和“能力”转化，当然这其中也不能缺少更高级别的培训：绿带培训。

二、绿带培训

 绿带培训的目标，是为组织培养一批能够带领团队，利用6sigma解决实际问题的兼职人员。通常绿带培训之后，就是项目立项的一个高峰期，因此，可操作性是绿带培训的一个主要目标。为了达到这个目标，培训内容上除了同样拥有黄带培训的理念和组织结构之外，还有DMAIC的详尽介绍，一些常用工具的使用技巧，项目管理和优秀案例的讲解。而其它的内容如DFSS/MFSS/SFSS，针对具体的学员对象来选择，通常只会做简要介绍，因为受到它们的复杂度和适用场合所限。同时为了保障学员具备一定的操作能力，从培训的形式上，绿带培训非常强调讲师和学员的充分沟通，一般采用分组互动的方式。而多次正反的培训案例证明，带着问题参加培训，在课堂上一边学习一边做项目是提高培训效果、手把手教给学员如何做项目的好办法。从定义阶段开始，一个小组就成为一个项目团队，一边培训一边拿项目练习工具的使用，并且按照DMAIC各个阶段进行汇报。培训讲师从旁指点，也可以从中观察到学员对于培训内容的掌握程度。绿带培训经常不是一次连续培训结束的，而是分成2到3个阶段完成，目的是留出时间让实际的项目得以运作，学员可以加深对于培训内容的理解，同时也可以发现问题，而对后面的培训有更加清晰明确的期待。

在培训之后的调查中，学员多次提到这样的问题：一是不知道怎样找项目，二是不知道怎么做项目。第一个问题的原因比较多，例如有些员工的工作量化比较困难，或者属于长周期、低重复的工作，样本较少，怎么做？其实有些是因为大家对于量化的理解不足，例如有些属于人为判断的，是离散数据，也是可以量化的；样本当然是要达到适当的数量，才能在统计上有意义，但是我们更要注重对于实践的意义，有必要立即改善的工作还是要做，只是控制阶段要更加注重长期的监控和改进计划。还有一个找不到项目的原因，是学员自己提出的，就是缺少改进的驱动力，得过且过，不敢或者不愿意对自己提出具有挑战性的改进目标，这样6sigma就没有用武之地，自然也没有项目诞生。要改善这种局面需要长时间的熏陶，和理念的转变，企业文化和个人追求都会影响到效果。有的学员提出希望黑带参与其实际工作，帮助其发现问题。我相信黑带这样做，凭着一双发现问题的火眼金睛，一定能够挖掘出一些值得做的项目，但是我怀疑它不具备实际可行性。因为按照目前的黑带配置，多数黑带都身处业务线的重要职位，工作既忙又辛苦，不大可能参与到别人的工作中，目的就是找项目。所以，依赖于黑带来做6sigma，无论是公司这样想，还是员工这样想，都是不可能达到推进目标的，必须全员参与，从自己的本职工作中寻找改进的机会。机会在哪里？我们的工作远没有达到完美的境界，一定还有很多问题，这些问题就是项目成长的土壤。如果能够面对问题，我们不再等、靠、拖，而是选择迎面而上，逢山开路、遇水搭桥，那么项目就会冒出来的。

找到了项目，又有人会说不知道如何下手。一直有人说6sigma官僚、形式化，作个项目非要按照DMAIC的十二步法，兼职是八股文。其实，一个项目并非一定要按照什么几步法来作才是6sigma项目，但是对于一个新入门的人来说，十二步法就是最好的入门之路。也许是中国人太聪明了，总是喜欢创造一些新东西，没有学会走，就要去跑，最后只会不伦不类，一无所获。实践6sigma项目也是一样，为什么一定要DMAIC呢？因为这就是解决问题的思路，它当然不是唯一的思路，也不能保障一定能够解决问题，但是实践证明按照这种思路取得成功的几率比较大。在我们培养自己的新思路过程中，习惯总会悄无声息地引导我们走到老路上去，抵制它的诱惑总是很难，所以不如按照这种显式的思路，它的形式恰如屏障，阻碍了习惯性思维的诱惑。等到你能够自己领会6sigma的特点，能够自觉地培养起高效的思维方式，那么形式再也不重要了，而你一样能够做出好的6sigma项目来。

与黄带和黑带培训相比，绿带培训的组织难度是最大的。黄带培训因为学员是新员工，在培训时总还是比较收敛，因此会主动遵守培训纪律；而黑带的培训是全封闭的培训，纪律也比较容易约束。绿带培训如果不能够做到封闭培训，就需要培训管理员或者组织者花费更多的心思，来确保培训的顺利进行和达到较好的效果。迟到、早退，无故缺席或请假，以及电话铃声不时响起，这些纪律上的松懈，多多少少都会削弱培训的效果；尤其对那些认真学习的学员造成心理暗示：这个培训不象先前说的那么重要。分析这些纪律问题的原因，并不需要用FMEA这么复杂的工具。参加培训的是组织中各层级的干部，没有离开工作环境，就会有“还在工作中”的感觉，或者给别人这样的印象。所以，各种事物仍然会照常找到他。而面对问题，培训与其相比，至少紧急性上要次之，有的时候在重要性上也被排在后面，于是培训只好让路于解决问题。所以在培训中，有人接到电话后就出去，从此不见了，这几乎每次培训都会见到。遇到紧急事情中止培训，这是可以理解的，当然此次培训就作废了；但是如果经常因为一些并不紧急和不重要的事情，影响培训的话就不合适了。不过如何判断紧急和重要，只有当事人自己知道。从培训组织和管理的角度，只能引导大家，这可以参考下面几种办法：

1．让其业务领导确知其参加绿带培训，需要离开工作几天。早期是要求每个培训学员拿着保证全程参与培训的保证书，找领导签字之后才能参加培训；现在从选拔参与绿带培训的人员，就是业务领导报名的，这个流程已经确保领导知晓培训的情况，所以不再需要签字了。

2．在培训一开始就介绍其纪律要求，一般作为“培训公约”，提醒大家注意；其内容包括哪些行为被禁止，如迟到、早退和无故缺席；或者指导一些限制行为如果操作，如无线电话设置为无声档，而接电话尽量小声或走到教室外。除此之外，对于违规操作，设定了处罚措施，加入到团队积分办法中，便于在结束时评估整个团队在培训过程中的表现。

3．各级培训都有时间的要求，既然“波动无处不在”，这个时间要求也不是一个点，而是一个范围，如绿带培训可以约定为：无论原因，超出4个小时的缺课，将不被承认为参加了完整的绿带培训。而这个记录是成为绿带的必要条件之首，这个规定对于减少不必要的请假和缺席是非常有效的。

即使是当场效果很好的培训，往往还是不够的。在随后的立项高峰之后，是大量项目的咨询事务，黑带可以从中了解到绿带候选人对于概念理解的程度，和对于工具的使用技巧熟练程度。通常会发现仅仅培训是不足的，还需要个别辅导，这个过程虽然辛苦，但是项目负责人的进步，和项目的顺利进展是最好的回报。不过也有部分项目半途而废，原因不一，不过可以说，因为技术上的因素而中止的项目不多见，所以还是要多多鼓励项目负责人坚持就是胜利。

三、黑带培训

如果选拔黑带候选人采用的是竞聘形式，那么参与培训的学员其积极性是可以保障的，培训也通常采用封闭式，各方面的准备比较充分，组织纪律一般都可以保障达到效果。难题在于：黑带的培训包括哪些内容？这要从黑带的职责说起。

黑带当然首先要负责各自领域的重大项目，和一些项目的指导与咨询，所以需要更加广泛和深入地理解6sigma的理念、培训各种工具，以及研究在不同领域里6sigma的发展和运作特点。然而我认为更重要的是倡导6sigma作为组织文化的一部分，以及如何让6sigma更加深入地渗透到组织中去，这是生存的问题。即使有了高层领导政策上的支持（如考核中的比重），6sigma想要获得管理层的真心支持，还是非常困难的。仁者见仁，智者见智，总会有人不赞成某种方法，即使是由于价值观的约束不能表之于众，也会在具体运作的支持力度和执行细节上，大打折扣。这会影响到6sigma的推进效果，而这样的结果反而会被反对者作为证据来反驳6sigma的有效性，力图让事态向他意愿中的方向发展。面对这样的恶性循环，黑带需要付出更多的努力，确保推进的效果。前面的文章分析过，项目如果有了高层领导的参与，它的执行力会大大增强；然而在高层领导还不太关注的条件下，如果改变不利局面？事实证明，业绩能够改变一些领导的态度，这依赖于黑带的影响力，所以6sigma还需要一些个人英雄。而在英雄的身后，需要更多能力强、意志坚的黑带迅速跟进，或巩固成果，或扩大战绩，才能够推波助澜，转变局面上的劣势，继而将局面上的优势化为胜势。如何构造这样的人才梯队，就是黑带培训的主题。所以在黑带培训中，6sigma的技术和工具，只是常规武器，还不是决胜利器，正如一个前辈所言：“6sigma的功夫在6sigma之外”。那么培训讲什么？一些软技巧，如有效学习、团队沟通、高效会议、领导才能、创造性的思维等等，这都是在为黑带打开外部世界的门窗。

回顾各级培训的整个过程，恰应了一位前辈的话：“听说你会忘记，看到你会记住，做到你才会明白”。认识6sigma也是这样。我相信随着我们的实践经验积累，必然能够把培训越做越好，吸引更多的人来参与，为企业培养更多的高素质人才。

 本文由作者向AMT提供

 茹海燕 专栏

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