精益企业价值—精益思想新发展（上)(陈绍文)

“精益（Lean）”术语出现已经十余年了。在这期间，精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益思想也跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。

进入21世纪，实现精益的方法、经验日益丰富和成熟。在这期间数字化制造为精益的实现又提供了更强大的工具，扩展了精益在制造企业中应用的范围。精益的先行者们开始对精益的理论和实践进行系统化的提升，不可避免的对传统的、或者通俗的实现精益的概念提出了修正。这些进步集中反映在美国精益航空进取计划Lean Aerospace Initiative（LAI） 的精益企业价值 观点中。

和精益思想提出消除浪费一样，精益企业价值 观又一次点破了一个很通俗的道理：任何一个企业必须有它自己存在的价值。企业价值体现在它的一切活动、企业自身必须对与它相关的人、组织和社会付给满足需求的价值——交付客户以产品和服务、给股东投资的回报、保证供应商和伙伴的利益和发展、付给雇员劳动的薪酬和关怀，以及更多对社会的教育、环保、安全和其它的贡献。精益则是有效提升企业价值的理念、方法和实践。实行精益原则和实践的企业是精益企业，精益企业比传统企业有更大的价值，因而具有更大的生存空间、更具有竞争优势。

LAI计划的精益企业价值观对精益思想的目标、原则和实践都有更深刻的描述和修正，因而是对精益思想的新发展。本文介绍关于精益企业价值的基本概念。

1 消除浪费是精益的手段，不是精益的目标

精益企业价值对精益思想修正的焦点之一是精益和消除浪费的提法。最先提出消灭浪费的是日本丰田汽车公司的经理大野耐一（Taiichi Ohno，“Toyoto Production System”, 1988）。日本在2战之后的困难经济环境发展汽车，只能处处节省。作为减少投入的措施，大野耐一提出消灭浪费，并指出了著名的7种浪费。在《改变世界的机器》中，Womak等人说“精益生产方式是‘精益’的，因为与大量生产方式比较，一切投入都大为减少”。最近由Womak领导的Lean Enterprise Institute 最新编撰的《精益词典Lean Lexicon》中，仍旧定义精益生产是“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要” 。在这些定义里，将减少消耗做作精益的标志，因为用精益思想审视按照传统的劳动分工和大批量生产原则所建立的企业，其过程必然是臃肿的。

到1996年Womack & Jones在《精益思想》中，开篇明义、旗帜鲜明的提出“和muda(浪费)针锋相对的精益思想”，将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，又将浪费增加至8种。精益思想5项基本原则与消灭浪费紧密相连。精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。此后很多学者或企业中流传颇广的是“精益就是消除浪费”，或径直将精益思想称作为“消灭浪费的哲理”。而实施精益制造就是找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生产、物流和存货、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费。通过消除浪费改进企业的产出效率。“消除浪费”为企业带来了巨大的效益。

但是美国的精益航空进取计划LAI在调查研究了美国航空企业的精益成就后指出，过分突显消除浪费的重要却掩盖着对优化创造价值过程的进取精神的忽视。LAI主张将“消除浪费”与“创造价值”相提并论，重要的是“将蛋糕做大”，在创造价值时消除浪费。因此，美国的精益航空进取计划提出了新的“造就精益becoming lean”的概念。造就精益是以创造价值为目标消除浪费的过程。这个定义为将消除浪费摆在了精益措施或工具的地位，而不是精益的目标。新的“精益”概念建立了一种更加积极和完整的改进模式，更加强调产品、服务和组织创造价值而不仅仅是消除浪费。

2 精益的价值观是多维的，不仅仅客户

在Womak & Jones在精益思想 中提出了精益思想5项基本原则，第一条就是“定义价值”。这里定义“正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。” 与之对照的是，大量生产企业过去的价值观都是以企业自己为中心的。这当然是一个重要的进步。从“以客户的观点定义价值”出发，企业的一切活动都是由客户驱动的。从此导出了精益思想的其它基本原则：识别价值流、流动、拉动和过程尽善尽美等。 “以客户的观点定义价值”成为精益思想的核心观点。

但是LAI提出，“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争之一。实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。”也就是说，尽管客户满意是必要的，但孤立的强调客户满意对保证企业长期的成功是不够的。最初的精益原则偏重于强调关注客户的价值，而当今企业成功的关键因素是对所有企业参与者需求的平衡。

在任何复杂的企业都有许多参与者——所有对组织目标的实现有影响能力或受影响的组织或个人都是参与者。除了客户之外，参与者通常包括股东、各种类型的雇员、供应商、合作伙伴、政府部门、整个社会（包括一般公众和激进主义团体，如绿色、反核、反战等组织）。必须考虑他们的相互影响、贡献以及在驱动企业价值中的作用，最终所有价值都统一在客户价值的实现上。

传统的精益强调消除浪费。现在我们明白，对于企业不仅改进效率重要，而为所有参与者创造价值更重要。精益价值观的变化也会对动员企业所有参与者共同为实现核心企业的精益化起推动作用，而这正是过去实现精益的难点之一。新的价值观将对精益的推广产生更为积极的作用。

3 全方位的精益，不限于生产和生命周期之内

在丰田生产方式和《改造世界的机器》、《精益思想》两本书中，精益的内容和作用范围是清楚的，包括了价值创造的全过程——? 

• 从概念到投产的设计过程
• 从定货到送货的信息过程
•  从原材料到产品的转换过程
• 全生命周期的支持和服务过程

但是理论与实际是脱离的。由于精益出身于“生产”、“制造”，长期以来人们习惯于对精益的这些称谓和将精益与JIT等同的误解，使传统的精益应用多数仍然局限在“生产”、“制造”和JIT/看板上。见到的精益所取得的效果多数是现场和作业层次的成就。仅在生产、研制或供应链单个实体实现精益只能是局部优化或孤岛式的成功。

美国精益航空进取计划LAI大大地推动了精益原则在企业的应用范围。LAI定义了3种企业过程：

生命周期过程：从原始创意经过设计、开发、生产到交付和运行支持的产品全生命周期过程，如项目跟踪和管理、需求定义、产品和工艺开发、供应链管理、生产、分销和支持等。这是直接创造交付给客户的产品、系统和服务的价值流活动。这部分与传统精益思想关注的企业过程是一致的。按精益的的观点在整个产品生命周期起作用的过程都必须优化。与此相反，多数传统的模式所进行的优化多数是局部的和自身作业的优化。

 基础保证过程：主要包括财务管理、信息技术、人力资源、质量保证、生产能力和维护以及环境、健康和安全等。是对生命周期过程和企业领导过程的支持过程。由于这些过程不直接创造价值，对它们的改进往往被忽视。但是在在精益企业里必须对他们进行再造，以适应对其它企业过程的支持。

企业领导过程：是领导指导企业活动的过程。包括战略计划、业务模型、业务增长管理、战略伙伴关系、组织结构和集成以及企业再造等。这些过程往往是跨越企业之间的。在为客户和参与者创造更高价值过程中，企业领导提供指导和扫清在整个生命周期过程内的障碍，指导基础保证过程改进对其它企业的响应。

在精益环境中，企业的所有3个过程都必须用与传统大量生产完全不同的方式运作。在传统精益思想中，对后2种企业过程并没有给予足够的重视。新的精益实践发展了企业全方位过程实现精益，而不仅仅是在产品或项目的生命周期之内。只有用大集成的企业观才能使精益真正产生巨大的效果，防止局部优化或产生孤岛式的成功问题。LAI将精益集成扩展到企业内部人和组织的集成、价值链上企业间的集成、产品整个生命周期各阶段的集成以及技术和信息的集成。

4 企业是整个价值链，不封闭在自己的大院里

在精益思想5项原则中的定义价值流也明确指出：“价值流”是由涓涓源头汇集起来的。构成产品的多种物料的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起。无论哪个企业在改进整个产品或服务的价值流的活动中的作用都是有限的，必须一路回溯，改进各个企业的价值流过程。上下游企业必须共同重新思考各自的经营方法，使各自隔离的对手变成为合作的精益联合体（lean enterprises）。

LAI发现，尽管精益效果包含着生产模式重大改进的萌芽，尽管很多工业企业的精益制造取得了重要的成就，但LAI称这些成就是“孤岛”式的。
为了发挥精益在更大范围的作用，LAI 重新定义了“企业”。在一般商务文献中，粗略的将“企业”等同于“公司”或“集团”。或者是“具有相关活动和统一运作的或共同控制有着共同商业目标的一个或多个个人或组织的集合”。 但是在很多高技术行业，如航空、电子和汽车都是很复杂的领域，包括多个相互关联的工业、政府、教育和非赢利组织共同创造着某种世界级的著名产品和系统。因而任何简单的对“实体”定义都会导致对精益企业过分简单的理解。LAI将企业定义为产品、项目或服务的价值链中全部组织集成的实体。实际上与通常所谓的“供应链”、“多企业的动态联盟”等概念是一致的。相互关联和相互依存的复杂企业如果仅仅个别的地实行精益，就只能导致“孤岛式的成功”。不管这种扩展企业规模的大小和它相关联的项目或产品的多少，要使产品（或项目）价值流精益，价值链中所有的重要成员，无论在核心企业的上游还是下游，也都必须精益。差异仅仅是为不同层次的企业确定合适的精益实践和实施战略。核心企业为整个价值链的精益起着着主导作用。

发展的精益思想在一系列原则和方法上，强调了精益思想在整个企业和整个价值链上的集成效应和对产品整个生命周期的作用。并且认为只有全局、全过程和全方位精益才能发挥出全部效用。

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