以行为师——“和我一起学6sigma”之八（茹海燕）

 “实践的复杂性总是令理论的简单行相形见绌”，学习6sigma必须理论与实践相结合。参加黑带培训只是让我们具备了起码的资格，这仅仅是个开始，合格的黑带和黑带大师最令人信服的，是他们面对众人束手无策的问题，能够拨开云雾见青天的能力。这种能力只有在从实践中学习和培养。

 从实践中学习，有三种途径：

其一，自己参与做项目，切身体验6sigma项目的整个过程，深刻理解其理论，并根据实践调整项目的行动，直至达到目标；
其二，与资深黑带一起参与项目咨询，向前辈学习，边学边教，这是有效学习的一种方式；
其三，参加其他组织的交流活动，如优秀项目展示会；展示的项目都经过大家筛选，水平较高，各有特点，某种程度上可以作为一些典范，不仅仅为宣传6sigma的实际效益，也成为指导大家的最佳实践代表。

我最近这些方面的事情都参加了一些，看到不少情况，自己也颇有感触。

我做的一个项目，是在我们原有的较为粗糙的研发流程中添加集成测试，来提高精细化管理程度，提高版本质量。研发人员认真地依据详细设计文档设计测试用例，认真执行，直到觉得有把握了才提交测试。测试结果出来后，并不是如我们设想的版本质量提高了，而是暴露出很多故障，这是什么缘故？通过详细分析故障原因，我们发现所有的故障中测试用例覆盖到的不过两个，测试用例执行人员个人失误导致的故障只有一个，就是说主要原因出在测试用例的设计上！然而，反向追踪详细设计文档，发现测试用例与详细设计文档几乎是完全一一对应的；继续追查详细设计文档与客户需求，发现与我们接口的上流客户，竟然将其需求和接口做了比较大幅度的调整，而且没有经过双方以前协商好的变更流程，有的是口头轻描淡写通知一下，有的连口头通知也没有，更不要提变更的波及分析了！而在联调过程中，我们只关注我们做的，精益求精；我们和上流客户分居办公楼不相邻的两层，主动沟通也不够，终于导致到了系统测试才发现问题严重。

这是具体问题的分析，那么从我们的6sigma项目进行来看，是什么原因导致出了这样的偏差呢？看看以前头脑风暴分析的原因列表，里面赫然有着“上流客户的需求更改频繁，而且波及分析不足，沟通不足”，可是由于我们当时将注意力聚焦在“我们能够做的”事情上，于是轻易地筛掉了这个原因。狭隘的眼光埋下隐患，它没有忘记我们，终于以这样的方式告诉我们它还存在。没有与客户一起工作，了解客户状况，制定应对计划，是我们的项目进展中的失误。
有了这两层分析，我们立即召集了相关方面的会议，大家坦诚布公地针对问题提出改进措施，双方互相理解达成共识，重新统一了对接口的认识和执行流程的重要性，并且就相互沟通也提出了一些具体的措施，如联调时到一个实验室便于交流，上流客户提供一些培训指导我们的设计等等。会议结束，大家都舒了一口气，理顺了关系大家都会觉得工作轻松些，项目得以继续进行。

这是亲身经历的教训。有些事情我们不用亲身经历，也可以学到很多。比如在每周咨询中，会跟踪所有的项目，进展顺利的是绝少数，更多的项目因为各种原因停顿不前。如果项目是因为一些工具的使用不熟练而卡壳，如因果矩阵、QFD、FMEA、MSA等等，那么我们就指导一下，迅速将项目再次推上正确的前进道路。有的项目就没有这么简单了，到了年底负责人自身工作紧张，项目成员也各忙各的，项目各项工作进展不力，负责人也热情和信心殆尽，项目就渐渐被遗忘；直至接到咨询的通知，才想起它与上次咨询相比没有实质上的进展。遇上这样的情况，我们还是要耐心与负责人沟通一下，如果他对于6sigma、对于项目还是比较信任的，项目停滞的原因主要在于成员们太忙和沟通不足，我们就给他加油充电，鼓励他继续。

如果唯一原因是时间，那么时间就不能成为原因了，通过调整计划和协调沟通，时间总是会有的，只是看你把6sigma项目放在自己的计划列表中的哪个位置上而已。不过也有比较麻烦的项目，原因也是成员没有时间，我们一看其TeamCharter，团队成员几乎包括了研究所的所有项目经理，大家都知道项目经理在年底就是最忙的人，经常因突发事件而出差，即使不出差，也是忙得在实验室、会议室之间穿梭，办公室里都少见。按照目前的角色分配，几乎没有可能将他们召集在一起开一个会。我们的项目负责人对于这样的资源根本调动不起来，项目的早先进展也多数是他独自承担的成果，现在自己一忙也无力承担，所以项目就瘫了。唉，这样的项目只有暂停，待到天时、地利、人和时再启动吧！

所以大家在成立团队，选择成员时，要特别注意你不可能孤军奋战的，你的团队成员一定要有时间、有能力协助你独立完成一部分工作。能力的要求一般都能满足，毕竟我们的工作经过分工并不复杂，那么怎么让他有时间？就是要让这个项目在他的每周或者每日工作列表中经常保持靠前的位置，你可以利用你的影响力，在执行过程中经常跟进，敦促其前进；可以将他作为你的客户来分析其需求，确保你们的合作目标是互利的，而且一般情况下这个目标的诱惑力越大，他的执行情况越好。这就是“支点效应”，我们要的就是找出这个撬动别人的支点。

 也并不是所有进展顺利的项目都是令人神清气爽的。我们也会偶尔发现个别项目简直是突飞猛进，势如破竹，仔细检视不难发现，即使文档可以装点修饰，数据却不容虚假。在成立项目之前方案与结论已经昭然若揭，负责人为了搭个6sigma的顺风车（也许是为了取得认证资格），就做起了包装工。遇到这样的项目，我们尽量劝他放弃，即使他不在乎失去诚信，我们却担心6sigma会失去诚信，夭折在我们的手里。

 说了这么多问题，咨询时当然会觉得有些受挫，但是任何一件新事物的推进过程中都不可避免这样错综复杂的历程，去伪存真坚持不懈，才能保持它的生命力嘛。我们早有思想准备，所以自己的心态并不大受影响。如果能够遇到几个知音，互相鼓励一下，那些不快就立刻烟消云散，我们又能够精神饱满出现在大家面前，继续我们“最具活力”的形象了。

这些知音除了在黑带培训班上遇到之外，在“优秀项目展示会”上也有不少。看到别的组织拿出实实在在的案例，展示其推进成果，我们不觉又羡慕又嫉妒，只有暗下决心，加倍地努力工作了。这是闲话，言归正传，通过这种方式打破日常壁垒，在不同的组织之间交流和学习，真是一个好方法。我们欣赏着最佳实践的成果，看到那一个个充满信心的面庞，真心感受到6sigma在逐渐深入到他们的心灵，我们的队伍在壮大。切实的数据和案例，尤其是财务数据，是最有说服力的啊！还要怎样去影响别人、带动别人呢？做项目就是最有效的方式！只是，我们不能光顾着埋头做项目，还要注意宣传和推广其经验。当我们把聆听到的经验和成果在自己的组织内宣传介绍时，有的经理说：“早就应该这样做了，这么大的公司，不同组织、项目之间一定有或多或少的共通之处，如果大家能够加强交流，我们就可以尽量扩大一个6sigma项目的成果收益了。”也有的人会对自己感兴趣的地方提出自己的见解，大家又可以借此机会加强沟通交流，双方得以互相促进，真是一举数得啊！

这不就是活力的体现吗？6sigma让我们恢复了敏锐的感觉和快速的反应与行动能力，以往习以为常的东西，现在看来有那么多缺陷等着我们来修正。新的点子象烧开的水壶中的气泡，不断地冒出来，抓住那些与我们最贴近的，就能够在平凡的岗位上做出不凡的成绩！

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：ru.haiyan@zte.com.cn

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