企业文化带给我们什么——“和我一起学6sigma”之四（茹海燕）

为了加大推动力度，下决心要将6sigma进行到底的公司，往往把它上升为企业文化的高度。如何理解企业文化呢？

对于企业文化的定义多种多样，但是万变不离其宗，正应了这样一句话：“理念是企业中动力和能量的前提；理念是企业中解决长久问题的前提。”企业文化是企业的价值观，是众多员工在一起共同劳动的理念基础。企业规模越大，员工人数越多，就越需要共同的理念基础。最近上映的《海底总动员》中，有两处表现已经被套入网的鱼成功逃脱渔网的情节，其秘诀很简单：“大家一起往下游。”所有的鱼不再无谓地挣扎，而是努力向水下的方向用力，终于将渔网挣脱了人的束缚，鱼儿得救了。当然这只是童话，但是说明朝着一个共同的方向努力，其重要性和有效性是多么可观。

所以，企业文化就是用来引导员工有劲儿往一处使，就往那文化中指明了原则，战略中指明了方向，计划中指明了道路的地方去。这是那么多人聚在一起的原因，也是前进的动力和目标。企业文化既然为这样的目标而建立的，那么它的效果如何呢？

在一次宣传企业文化的培训之后，我们在一个部门中做调查，寻找员工对企业不满意的主要原因。结果是：对于企业文化的描述，没有人反对；对于战略决策，由于参加调查的都是底层员工，不参与战略决策过程，仅从个人角度来讲，对它没有意见；对于底层员工的能力和工作态度，满意度也比较高；而对于管理系统，满意度几乎没有及格，所有的对于工作环境、薪资福利、考核晋升等等的不满，都出现在这里。一提起这个，大家的话就多起来：企业文化描述得真是合情合理、悦耳动听；然而作为企业文化的实体代言人，管理系统带给员工的切身体会并不那么美好，企业遇到困难，就要求员工体谅，却从来不见企业体谅员工的时候；人员的增多的确增加了管理的难度，制度越来越倾向于将防范少数不良员工的方式，强加于所有人；在一些待遇问题上，一再教育员工不要和企业斤斤计较，然而企业却与员工两两计较……在一系列这样的事情发生后，这个形象的企业文化对员工就再也没有吸引力，更加提供不了前进的凝聚力和动力。即使员工还在为企业工作，却是“人在曹营心在汉”，在内心深处已经自我解聘。古语有云“道不同不相与谋”，离心力渐渐增加，只待外界环境提供合适的条件，员工离开只是时间的问题。

是不是令人汗颜？企业的管理系统怎么了？读一读《IT经理世界》5月刊中肖知兴的《洗脑与企业文化》，企业的中层管理干部们有没有一些心虚呢？作者一针见血指出了一些企业的“小算盘”：把企业凝聚力建立在给员工洗脑的基础上，这是不是和中国历史上封建社会多年的愚民教育有异曲同工之嫌呢？我认为，洗脑这一现象首先是企业对自己的文化没有信心，其次是对管理系统的执行能力的怀疑。事实上，企业文化本身取得员工的认同，并不是一件难事；难就难在管理系统的执行上，瓜田李下，行为方式不当难免会歪曲了初衷。就像写文章，有了好的立意，还需要以此为依据行文；忘记了立意，就没有了行文的准则，结果除了离题万里就是文不对题。正如谈到“诚信”这个企业推出的另一个文化内容时，有的员工直截了当地说：“诚信是对的，只是不能做成只要求员工对企业诚信，而企业不对员工诚信。”正如很多企业文化中基本的一条：互相尊重，管理系统作为企业文化的代表，必须身体力行这一点，员工和企业互相拥有对等责任和权利。

既然企业文化制定得没有问题，管理系统应该怎样做呢？关键是立场，管理系统建立的出发点需要正确定位。

我们从6sigma的两个核心出发来分析一下。管理系统的客户就是广大员工，那么工作要“以客户为中心”，我们的员工需要什么？另一个核心是“追求卓越”，企业和个人都在为此奋斗，为了企业的成功，员工需要在战略规划的指引下，创造市场需要的产品，并且不断改善产品和提高服务质量；为了员工的成功，企业要提供合适的办公环境和工作条件，按照员工付出的劳动，公平地给予薪资福利保障其生活需求，还要提供其学习成长晋升机会，满足其获得社会承认的精神需求。企业战略和个人战略会有矛盾和分歧，但是也有很大的机会能够共同发展，达成双赢（Win-Win）的效果。企业文化就是双方合作的基础，而企业的管理系统，作为企业文化、战略规划和员工发展之间的中间人，应该能够适应企业和个人战略共同发展的需要，通过规章、制度，和灵活性，来实现两者的目标综合效应最大化。

在实践中，作为中间人，管理系统必须具备刚柔并济的能力，和为人处事中不可或缺的灵活性。刚性表现在实现战略目标的道路上，消除障碍，不断前进；并约束少数人的不当行为，以保障社会、企业和大多数员工的目标实现，公平、公正、公开地按劳付酬。它也有柔性的一面：为员工提供保险、福利、上升空间，协助员工解决个人的后顾之忧；这些投入短期没有回报，但是长期效应很明显，能够为企业留住老员工，这就是所谓的“以情留人”。

这样的企业不需要给员工洗脑，与之相反，还要欢迎有主见、有远见的员工加盟，优秀的群体、卓越的业绩自然会产生凝聚力和发展的动力，吸引更多的人才，创造更好的业绩。管理系统甚至可以坦荡荡地声明：“谁想在这样一个企业中晋升，他就必须准备不断地改善自己，必须准备承担责任并且可靠、按时地达到与他商定的目标。我们只想提供机会，并不想改造世界观。”

参考资料：
《战略管理——成功五要素》（德）阿诺尔特?魏斯曼，华夏出版社，2001

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：ru.haiyan@zte.com.cn

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