追求卓越——“和我一起学6sigma”之三（茹海燕）

如果有人说：“我为什么要追求卓越呢？那太辛苦了，我只要工作得还差不离就可以了，生活悠闲和知足就够了。”那么我没有话讲，每个人追求的目标不一样。但是，这样对自己工作的标准，就像暑假结束前一天补作业的小学生，或者搭上末班车就很庆幸的人，是决不会关注6sigma，或者其他任何其他涉及到“改进”的管理方法的。

6sigma是怎样的标准？大多数好公司的水平就是3sigma，那么每百万个机会中，有66807次缺陷；而6sigma水平的公司，在同样的百万次机会中只出现3.4次缺陷，前者是后者的19649倍。由此可见，6sigma是个“毫不含糊”的标准，99%也不可以接受，因为标准定在99.9996％。

象GE这样名扬世界的公司，通过6sigma雄踞500前列多年，这样的水平我想是可以算是“卓越”的，即Superexcellence；这个词有别于“优秀”（即excellence） ，比优秀更高，所以加上super的前缀。可是，吉姆?柯林斯说：不。

这位柯林斯先生是大大有名的教授，他的《基业长青》盘踞《商业周刊》畅销书排行榜长达5年之久。正如乔治·卢卡斯导演了《星球大战》之一、二、三，转而拍摄《星球大战前传》一样，柯林斯先生在《基业长青》广为留传之后，遇到这样的问题：“这本书讲的是卓越企业如何永葆青春，但是一个普通企业如何成为卓越企业呢？”于是诞生了这本《从优秀到卓越》，作为《基业长青》的前传。

编辑这本书的过程中，作者选择了500强中的上市公司200多家，经过层层筛选，只留下11家，深入挖掘其成功奥秘。这里面没有GE，因为它选择的卓越标准是股票收益率，要求在长达15年的期限中，其股票收益率至少是市场平均水平的3倍，而GE是2.5倍。

这些比GE还要优秀的公司告诉了我们一些什么秘密？这本书系统的讲解了这样的一个“飞轮效应“：训练有素的人，训练有素的思想，到训练有素的行为，创造企业的改进；随着时间的延续，改进积累成为令人注目的成就，成就具有吸引人才留住的动力，这就是飞轮的动力；如此循环，企业获得进一步发展的加速度。

让我最有感触的是书中讲的对待人的方式：先人后事。

将一个公司从优秀推向卓越的，不是公司先设定一个新的方向、远景和战略，然后寻找合适的人，朝这个方向发展。而是首先让合适的人上车，不合适的人下车，然后车上的人决定去哪里。

很奇妙，是不是？通常的招聘总是公司张贴岗位，应聘者选择适合自己的岗位应聘，就象灰姑娘在午夜前丢失的水晶鞋，在寻找它的主人。卓越公司的选择却是先找人，再为他定做鞋子。我记得自己大学毕业时，一个同学去参加某家大公司的招聘，本来没有她适合的岗位，但是招聘官对她的印象极好，积极与总部联络，很快就定下来破格录用。我们无不为她感到高兴，也很欣赏这样“不拘一格降人才”的公司。

还不只于此，在很多人力资源管理教材中写到“人是企业最重要的资源”，这在本书中受到了置疑：“人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。”这倒是符合一种已经有的观点：“企业需要的是长期稳定的优秀员工”。作者认为合适的人会面对困境作出正确的抉择；而且不需要管理层考虑激励的问题，因为卓越公司的经理工作是为了实现自我， 就是为了创建一个卓越的公司。补偿和激励只是为了让合适的雇员上车，并且保留在那里。

什么样的人是合适的人？“在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。”如何使用这些合适的人才？“将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。”这确实与众不同，对不对。

在处理解雇的问题上，我也赞同书中的观点：

“让一个人长年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事情的宝贵时光，最终落得一事无成——那才是真正的残酷无情。而一开始就妥善处理，让他们得以继续自己的生活——那是严格。”

我有这样一个朋友，由于某方面的专长而被招入一家公司。但是不幸随即遇到公司调整，他的专长无处发挥，结果一段时间的不适应导致了年终考核的结果很差。于是人力资源部门劝其辞职，他非常难过，很希望能有更长的时间来适应新的岗位。不过最终他离开了这里，有了新的工作，过得还挺好。我们姑且不论其他，只看这个岗位，确实不适合他；即使勉强留下，工作也不会有很好的成绩，自己也郁郁寡欢，因为他穿着不合脚的鞋子。既然不能“削足适履”，为什么不换一双合适的鞋子呢？相信他走过这一遭，就很能体会“选择适合自己的路”是多么重要了。

除此之外，书中还介绍了一些有趣的观点，如“刺猬理念”和“斯托克代尔悖论”。

“刺猬理念”是一个两两互相交叠的三环图，每个环分别代表一个问题：
1． 你对什么充满热情？
2． 你能在什么方面成为世界上最优秀的？
3． 是什么驱动你的经济引擎？

每一个选择都可以在这三个环中占据自己的位置，那么处在三个环都覆盖的区域内的事情就是你应该做的事情。

这实际上是一个在企业无法抉择的时候，选择方向的标准。因为“实现跨越的公司懂得：实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径。”有道理，不仅仅可以运用于公司，也可以运用于个人的职业发展，对不对？

“斯托克代尔悖论”就是：“坚持你一定会成功的信念，同时要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。”这位顽强地从越战集中营生存下来的海军上将，斯托克代尔先生告诉我们：“将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。” 勿需多言，这是颠扑不破的生活哲学。书中把人生的历练化成了企业生存道路上的财富，也说明个人的发展与企业的发展道路是相通的。

书中出人意表的理念不必在此一一赘述，有兴趣的可以自己去参详。

那么一定会有人问：“书中讲的卓越成因与6sigma根本无关，那我们还要实施6sigma吗？”正如书中所讲，“技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。”不是选择了实施6sigma就能实现卓越，而是追求卓越是企业的愿景，此后选择6sigma管理法来帮助企业的发展，这就是“技术加速器”。毕竟，虽然GE不是卓越公司，但是它与卓越的距离，比我们是近得多了。

参考资料：
《从优秀到卓越》，中信出版社，2002。

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：ru.haiyan@zte.com.cn

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