做自己的CEO——“和我一起学6sigma”之七（茹海燕）

参加黑带培训有个有趣的现象，在培训期间，各位学员的由于志趣相投，气氛非常积极活跃，新鲜的想法层出不穷，自己也不自觉地加足马力，象火车一样奔驰起来。但是一旦回到原单位，那种兴奋的感觉一点一点散逸开来，火车减速直至停下，黑带也渐渐泯然众人矣。

其实原因也简单：两种氛围不同。前者是一群旨在发现组织的不足之处，追求持续改进的活跃分子，每个都是火种，聚在一起就是火堆了，燃烧得更加彻底。而当这些人再次分散到一个一个小组织单位中，那里的人对于改进的赞成态度大多数远远不及这些黑带积极，而且每个人都很忙，忙于处理日常的工作。身处其中，就像沙漠或者海洋，孤独无助，四顾彷徨，自然不用多久火种就失去了给养，黑带大概也只好自己形影相吊了。不过，这样子可不行。就象上一篇文章所言，黑带必须有核心理念，并且能够为此目标自我激励，做“持续改进”的先锋，才能带动他人一同前进。

有感于此，我们近来一直在关注一些推进6sigma进程中的问题，上面所讲的组织内的氛围也算是一个比较重要的原因了。如果只有黑带希望改善，其他人反应冷漠，项目怎么可能成功呢？最近我们做一个项目的时候，一个成员就提出一个问题：“无论做什么事，说到底是责任心的问题，如果这个人就是没有责任心，那么无论我们制定了多么好的流程，他还是工作不上心。”是的，最根本的是：他要不要改进？

真是应了那句话：“态度决定一切”，做到现在发现其实还是人的问题。有的人就想这么不费劲地漫漫走下去，只要不落在最后就满足了，为什么我们要敦促其改进呢？因为这是组织成长、发展的需要。一个组织的成长不是以规模来衡量，而应该以“成熟度”来衡量，这里面包括了个体的成熟度和管理的成熟度。显而易见，拥有大量技术领先、经验丰富员工的组织，更易于取得成功；而一个具备完善高效的管理模式的组织，能够很快教育、培养其成员，使其快速成长，个体的成熟反过来再促进组织的成长，这样的组织更具备长期成功的潜质。这是个双赢的结果。

那么我们怎么来引导员工实现自我改进呢？要培养员工，让改进成为他自己的需要。只有他具备了内在的驱动力，才能够和他谈制定中长期发展规划，或者其他的改进方式。如何说服呢？把自己当成一个企业来经营，自己做自己的CEO！这是最近读的一本书《工作乐透学》的观念，我思之再三，觉得很有道理。

这本书将员工这种内在的驱动力外化为对工作的“投入感”。员工希望从工作中获得的除了薪资之外，还有两件事情：工作中的归属感和上级的认同，即对自己价值的承认，这就是员工投入感的来源。如果上面的三件事情员工所得甚少，那么他的期望值就降低，于是他的后续投入就很少。组织中这种情况可以从员工士气、员工满意度等反映出来，很多组织也比较重视这方面，但是有效的操作方式却甚少，为什么呢？归咎起来又是组织的原因。行为是思想的反映，如果组织认为员工都是没有思想、依赖性的孩子，需要约束和控制，是可以轻易被替代的，那么它制定的规则就是是基于轻视、控制的，其结果恰恰是将留下的人塑造成这种机器，而那些不甘于此的人已经离开。反之，如果组织认为员工是有主见有创意的、负责的成熟的伙伴，是受到学习、挑战和参与等内在因素驱动而工作的，那么它制定出的规则就是基于尊重、促进、互利互惠，结果正好实现了双赢。而我们目前接触到的组织大多数是前者，很可怕的类型。

有的组织选择这样得管理方式，是因为担心有太多有主见的员工，管理难度太大，不如单一式管理简单。其实不然，市场上的合作伙伴有很多，一个组织会因为担心选择错了合作伙伴而闭门造车吗？不会，如今的市场上闭关自守是没有生存机会的，于是大家不得不学会了群居的生存模式。选择伙伴是必需的，而因噎废食完全不必要，因为我们会学习，会成长，大家在交往中沟通、冲突，又在沟通和冲突中调整自己的行为和意识，终究会达成一种大家都可以接受的方案，兼顾各方利益，这就成为“游戏规则”。这其实就是“豪猪原则”：浑身长满硬刺的豪猪为了取暖而聚在一起，又因为彼此身上的刺而必须保持距离，它们的寒冷和刺痛中不断尝试，寻找最佳距离。这又体现了组织行为与人类行为的互见性。

那么员工能否作为合作伙伴相待呢？是的，先让他成为自己的CEO，组织和员工就象两个企业一样处理各自的和共同的事务。认识到这一点，组织就明白，培养员工不仅仅是培训技能，还有更基本的培训：迅速让员工成长为对组织投入的员工，要让员工学会独立，有主见，负责任，成为自己的CEO。CEO最重要的特质是什么？对工作负责，对未来负责。身为CEO，为了生存必须寻找机会增加价值，只有在满足市场需求时，才会得到收益。CEO会惧怕变革吗？不会，因为企业就是在不断变化的市场中生存，有变革才会有机会。CEO必须学会学习，正如经常听到的：“现在不是看你学不学，而是看你学得够不够快。”员工CEO为了自己的经济基础和价值实现原因加盟组织，必须满足组织的一定需求；组织为了达到自己发展的需要，必须与员工CEO合作，获取其劳动成果，双方是互相需要的。而为了组织的长期稳定发展，组织需要长期稳定的优质员工，所以还需要考虑为员工提供发展的机会和各种福利，以确保员工的长期利益。对于员工而言，不断追踪市场需求，提高个人技能，保持良好的诚信信用，才能满足组织不断提高的需求，并获得自己希望的经济利润和理想实现。而双方不断寻求共同目标，并不断巩固其共同基础，互相体谅互相补充，渐渐结为共同体，追求共同利益，目前我们常见的很多摩擦和问题就可以迎刃而解。

我现在做项目每每遇到瓶颈，难有进展时，就经常想起以前老师的一句话：“未做事先做人”。这句话本是教育我们自己立身省事的，不过现在看来也可以理解为：组织中最多的事，最根本的事，是人的问题。所以我想在推进6sigma过程总中，培训初学者时，我们倒是可以放松一点工具的要求，有必要大大加强理念的宣传，和个人思想的改造。工具箱里的工具再多再好用，如果我们不愿意打开这个箱子，又有何用呢？这连续三篇文章都是在论述这个问题，只有当6sigma的推进组，或者其他什么推进组，和遇到的各级员工都意识到发展不仅仅是组织的需要，更是个人的需要，从我们要他改变，转变为他自己要改变。唯有这样，改进才能成为其内在的驱动力，大家聚在一起探讨组织的改进才有共同语言，以后的工作就容易做多了。

参考资料：
 《如鱼得水——工作乐透学》，机械工业出版社，2002

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：ru.haiyan@zte.com.cn

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