首先打破思维的壁垒——“和我一起学6sigma”之五（茹海燕）

关键词：SPC ——  Statistical Process Control，统计过程控制
                 FMEA —— Failure Mode and Effect Analysis，失效模式与效果分析
                 DOE —— Design Of  Experiment，试验设计
                 DMAIC —— Define/Measure/Analyze/Improve/Control，6sigma的改进模式
                 DMADV —— Define/Measure/Analyze/Design/Verify，6sigma的设计模式
                 PDCA —— Plan/Do/Check/Action，戴明循环

在本系列的第二篇文章发表之后，虽然我想这个我关注已久的话题，别人也会关注，但是引起的反响还是让我措手不及。

称赞的自然有之，有的读者甚至来信希望我谈谈6sigma和其他流程改进方法的联系，一如我在这里妄谈CMM一样。可惜我经历有限，对于自己没有知识和经验的事情不敢妄加判断。而那些反对的也异常激烈，这些声音来自CMM的忠实拥趸，一针见血地指出，我在文中对于CMM的个别反面评价不恰当。如果是鉴于我个人在CMM上的所学和所为，还可以理解，如果是针对CMM整个体系，就实在是歪曲了。 于是，大家就此意见又有一番争论，我的邮箱里着实热闹了一阵子呢。

在争论的过程中，我没有发言，这是我的处事方式，何必较真？时间能够判定一切。我们都在探索，待到时过境迁，自然能看出真伪。我个人是从来不敢标榜为专家的，只是一家之言，不过确实是个人的实践总结所得，如果能对读者有用当然好；即使有偏颇或者狭隘之处，也当是个人视角不同，所知与经历所限，何必扣帽子呢？

但是事情渐趋于平静的今天，我却越来越清醒地认识到：这是个多么好的契机！当CMM与6sigma各自看起来那么按部就班地推动之时，不少敏锐之士不甘固步自封于自己的领域，他们的触角已经在广泛接受队伍以外的信息，开始思考自己和对方孰优孰劣？他只能根据自己的所受到的培训和经历的实践来组织自己的思路，就象我一样，所以难免不够公允，难免不够高瞻远瞩。存在于大家头脑中的疑问在自己摸索着答案，每个人头脑中都有那么多不确定的想法，不清晰的概念，如暗流泉涌。此时，如果能够适时展开讨论，公开交流，必然如开闸之水， 一泄而下，各方激荡，蔚为壮观啊！所以，这篇颇受关注的文章就是开闸的钥匙。想到这一层，我豁然开朗，几天来多少有些泄气的情绪也一扫而空。

从这件事情上我们学到了什么呢？首先，这条路上不只我一人，我们都不希望孤独前行，期望得到共鸣。如果我学有所得，我愿意将之与众共享；即使它是错误的也罢，也期望着专家的指正，免得走弯路或者撞墙。可以推而广之，也有很多人希望能够广开言路，有个针对大家都关心的话题坦诚布公地探讨的论坛，这就是交流的需要，我们自己要开放思想，走出个人的堡垒，到操场上去，到论坛上去。

其次，在同一家企业里已经实施的流程改进体系，自然有它自身的长处和适用的领域。对于6sigma这样能够运用于多种领域的“后生小子”，在介入到原本就有个改进系统的领域时，需要先谨慎思考一下自己的定位。我们是来宣布接手新的领地，恭送旧的领主的吗？错，无论是哪一种体系，没有谁可以独占这个领域，充当它的主人，相反，它是自己的主人；而决定哪种改进方式最适合这个主人的，是我们灵活运用这种方式，与领域的特点相结合，做出突出成绩的能力。衡量的标准是什么？我们到这里不是为了把6sigma渗入到企业的每个细胞而推动6sigma，而是为了领域的发展，企业的发展而推动6sigma。一个流程用哪种方式改进最合适？也许是原来的体系，也许是6sigma，也许是两者的一种未知的结合。

有的人喜欢在动手之前先想个清楚，一定要分出了子丑寅卯来。那么请大家先越过这体系之争，看看6sigma的核心思想：以客户为中心，追求卓越。尚且不说卓越，我们达到优秀了吗？哪一种方式能让我们的企业以最高效的方式变得优秀，又从优秀到卓越，那它就是最好的！现在我们能确定哪一种方式最好吗？不能，因为我们还远未到达最终的目的地，前途未明，谁也没有把握。看看我们的竞争对手，看看市场，企业的改进才开始，还有那么多流程等待着我们去改进，时不我待。为什么不边做边想，让实践和时间来解除我们的疑惑呢？所以，我们在打开个人的壁垒之后，还要打开各种体系之间的壁垒，寻找最佳的实践方式，这就是鲁迅先生讲的“拿来主义”。

6sigma对“拿来主义”一点不陌生，因为它自身就是这种思想的充分体现，如SPC，FMEA，DOE的历史比6sigma要长得多。实际上，在6sigma体系中多数工具和方法，都是从质量管理的其他系统中借鉴而来，自己的独创倒是少有。6sigma的独特之处，在于它用有机的思维方式重新整合了这些原本有些孤立的工具方法，例如DMAIC（就连这个也有戴明循环PDCA的影响呢），DMADV，如一条线串起了明珠，呈现于大众的就是光彩夺目的项链了。而6sigma体系也通过众多企业成功的实施案例，让这些工具和方法大放异彩，相得益彰。这个过程正如“飞轮效应”：随着时间的延续，改进积累成为令人注目的成就，成就具有吸引这些工具和方法留住的动力，这就是飞轮的动力；如此循环，6sigma体系获得进一步发展的加速度，大家更加和谐地配合在一起，取得更多的成就。现在还有谁去追究SPC、FMEA是不是6sigma的独创吗？没有，“英雄不论出身”，我们都很现实，看重结果。

由此我们完全可以举一反三，众多的流程改进体系都是同路人，所遇到的问题也相近，互相借鉴、互相扶助，才能走得更快、更远、更好。例如软件CMM中的需求管理，我们还是做得不够好，最近就有人提出用QFD来协助需求分析。这个建议得到了广泛支持，看来这种体系之间互相帮助的方式得到了认可。而从更高层次的角度看，这些现在看起来如此面目不同的体系，也不过是质量管理和企业发展过程中一个一个的小系统，就是几十年前的SPC，FMEA，DOE，也许正需要别的系统来启发一下、推动一下，给点阳光，它就能灿烂了呢！

那么我们该怎么做呢？呵呵，我也不知道，这需要创造。让我们用开放的胸怀学习开放的6sigma，一起在实践中探索吧！

参考资料：
《从优秀到卓越》，中信出版社，2002。

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：ru.haiyan@zte.com.cn

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