专访招商地产徐国强：地产行业信息化建设与招商地产知识管理实践

招商局地产控股股份有限公司（以下简称“招商地产”）成立于1984年，是国家一级房地产综合开发公司和中国最早的专业房地产开发企业之一。是一家集开发、设计、监理、物业管理有机配合的、物业品种齐全的房地产业集团。目前，招商地产已初步形成了以深圳为核心，以珠三角、长三角和环渤海经济带为重点经营区域的市场格局，成为中国最具实力与发展潜力的大型房地产集团公司。

经过二十多年的发展，招商地产每天都会产生大量的数据、信息、资料、文档等，由于缺乏一个统一的知识收集、整理、共享的知识管理平台，许多新闻、文档、经验都没有得到良好的沉淀与传递。信息没有得到及时传递，许多隐性的知识财富流失严重。加上部门之间信息、知识、经验等也没有得到很好的沟通与交流，部门之间的“信息孤岛”的存在现象严重。

2005年，招商地产与蓝凌首次达成合作，蓝凌针对招商地产的现状，为其搭建了一个基于知识管理的文档管理系统，实现招商地产新闻发布、文档管理以及各部门经验和资料的收集、沉淀、共享和学习等功能，最终突破屏障，加快了企业知识的流通，增进了员工的交流沟通，全面提升了员工的工作效率。

2010年，招商地产再次与蓝凌携手合作，借助蓝凌知识化平台，进一步深化知识管理，令企业的核心竞争力与整体管理水平有了更高层次的飞跃。

此次知商网有幸邀请到了招商地产信息技术部徐国强先生，与大家畅谈地产行业信息化现状和需求，并为大家分享招商地产知识管理的一些看法和实践。

招商地产信息技术部徐国强先生
 

徐国强观点：

 “近期国家对地产行业陆陆续续出了很多政策，因为房地产行业这些年来的发展已经从行业的问题转化成为经济的问题、民生的问题，甚至是社会的问题。从长远来看，房地产行业平均利润必然会向社会的平均利润回归，那么基于粗放式的经营管理必须要改变，精细化管理就会提上议事日程。”

·“招商地产做信息化的目标是领先，我们希望做成业界领先，一是概念上要领先，二是应用上要领先，三是技术层面要领先。我们要做出符合招商地产特色的新一代业务系统。”

·“关于管控与协同，首先要满足决策层和管理层，其次要满足操作层面的需求。在知识管理层面我们要达到积累知识、运用知识，甚至是知识创新的目标。”

·“对于成功我总结出来三点，首先要有远见，第二要找对方法，第三要耐得住寂寞。”

 知商网：徐总您好！请您谈谈为什么房地产行业要做信息化，目前房地产行业信息化的现状如何？

徐总：房地产行业的发展历史只有短短的十年时间，基本上我们国家自从房地产政策的分配到购买的转变，也就是从1999年开始到现在，十多年的时间。在2007年甚至更早以前，在房地产行业很少有人做信息化，也很少有人提知识管理，我们公司2005年左右跟蓝凌初次合作，也是做了文档管理系统，我们认为知识管理没有到那个阶段。地产行业和其他行业有不一样的地方，买了一块好的地，相当于后面的工作非常轻松了。比方说我原来以1000元/平米买的地，我开发能力有限，人也找不到，放了3年以后突然发现地价变成5000元/平米了，就算成本浪费一点，房子做得也不好，我比别人有4000元的差价，我售价比别人便宜2000元也可以卖得出去，这样的情况下哪有动力做管理提升、知识管理？但是最近大家慢慢都重视起来了，据我所知，房地产行业年度IT总投入一般为0.5‰-1‰，虽然相对比例不大，但绝对金额非常大，有些企业的比例更高，像我们每年的销售收入过百亿，我们的投入就有几千万。

回到前面的问题，为什么房地产商都要做信息化，为什么大家最近都开始重视知识管理？近期国家对地产行业陆陆续续出了很多政策，因为房地产行业这些年来的发展已经从行业的问题转化成为经济的问题、民生的问题，甚至是社会的问题，情况非常复杂。从长远来看，房地产行业平均利润必然会向社会的平均利润回归，也就是说前几年甚至更早以前比较好挣钱的时代可能会一去不复返。既然可能会一去不复返，那么基于粗放式的经营管理必须要改变，精细化管理就会提上议事日程。

既然面临这么一个情况，地产企业就要开始注重于锻炼内功，锻炼内功有很多方面，很重要的一点就是提高大家的能力，当然其他方面也有。大部分的地产商，特别是全国比较大的企业都面临一个情况，业务覆盖多个城市，我们称之为跨区域的经营，因为一线城市北京、上海、广州、深圳这些地方，在市中心已经基本没有什么地可卖了。北京的公司、深圳的公司、上海的公司，在这些地方，自己的家门口都没有地的情况下必须走出去，走出去才有发展，所以现在比较大的房地产企业都是全国性经营的企业，全国性经营企业带来时间、空间管理和复杂度的问题，其实很好理解。空间变大，时间会拉长，怎么办？我们要用好的方法和手段解决这个问题，这是我们面临的第一个问题。

第二个问题，现在要扩张，我们最理想的模式是什么？我们希望总部有一套标准的做法，我们能够把它传递到各个分公司去，各个项目公司去，使得各个地方的做法基本上趋向于一致。如果有些项目做得好，有些项目做得差，会带来非常严重的后果。因为大家都知道，房地产项目投资大，周期长，一般一个项目短则1、2年，长则10年，一个项目最少投资几千万，多则几十亿、上百亿，所以我们希望每个项目都能成功。如果由于质量问题卖不出去，或者需要拆掉重来，那是非常糟糕的情况。还有，这几年地产企业扩张比较快，人员需求非常大，我们需要有一个很好的知识传承、复制的机制。

综合以上情况，我们在房地产这一块信息化的建设，其中也包含知识管理的工作被提上了议事日程，而且获得了大家高度的认可。

知商网：在房地产开发过程中，可能涉及到哪些知识管理的需求？

徐总：房地产有三个阶段，一是买地、二是施工，三是销售。买地这一块，比如说我们进入一个陌生城市，要掌握这个城市的基本信息，有多大，分几个行政区域，有多少人口，每年的GDP情况，人民的消费能力、工资收入情况等等，这是基本的情况。二是土地的信息情况，有哪些地方，有哪些区在卖地，卖地的政策是什么，有哪些发展商进去了，以往的土地成交价是什么，土地的价格走势如何，这个城市对于开发的要求跟国家的政策法规不太一样的地方，这个城市的重点是什么？是旅游城市、是工业化城市，还是新兴城市、或者是制造业为主的城市都大不一样，我们要做大量的研究，甚至引入第三方顾问公司，这里面有大量的数据需要收集。

更不用说我们进入项目的施工当中，一个项目最少要有200个合同，从合同开始签订到结算要垮一两年，中间产生大量的过程文档，大量的付款和大量阶段性成果，如果再涉及到一些复杂的情况，包括各种各样图纸的变更、图纸的报建等等，资料量非常大。我们一栋楼里面有一层专门用来放档案，光图纸就非常多。盖一栋楼有概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计等等，量非常大，我们要把资料管好、管起来。

我们做的基于项目开发流程的知识管理，这跟一般通常意义上的知识管理不太一样，也就是说知识管理在房地产行业落地带有明显的行业特征，这个行业特征就是基于项目流程开发知识导向的流程管理。我们简单梳理了一些成果，包括分类体系关键字这一块，除了关键意义上关键字以外，我们还有项目、设计、施工等等，有高层、小高层、别墅、洋房、酒店、商场、高尔夫球场等，还有酒店式公寓，公寓式酒店等等。

今后可能会碰到的主要工作，首先是分类，分类非常关键，现在我们也在逐步研究，看能不能更接近与企业本身。第二是标签，对于一些常见的比较热门的成标签，还有知识地图，各个岗位所需要的知识。大家可能都有这样的经历，当进入到一个新的企业，会想知道自己这个岗位该做什么，自己的职能是什么，跟哪个岗位发生关联，遇到问题找谁解决。而对于地产企业来讲，情况远远不只是这么简单，我们要在异地开一个新公司，新进入一个城市，所有这些都要作为一个重要的栏目记录进来，还包括模板的输入，有很多工作程序。

知商网：您认为在房地产企业中，哪些业务部门最需要知识管理？

徐总：第一，设计部门，在设计部门有大量的工作要做，大家可能有些是做房地产的立面设计、户型设计、景观设计等等，这些东西有不同的风格，例如新西兰风格、澳洲风格、加州风格等，这是不同的做法，几种搭配，对于一些大型的房地产企业来说有一个很重要的工作，就是把这些事情标准化，标准化以后，在异地做一个新项目的时候能够快速的复制过去，减少设计上所花的时间，从而压缩整个项目的周期，把资金的利用率提升起来，所以设计部门需要知识管理这块工作，需要大量设计的过程结果资料管起来，最好是能够让它标准化，能够快速的推广。

第二，售后服务部门。这几年关于知识体系的建立，各家公司做得如火如荼，做法不太一样，总体来说有一个共同的目标，房屋在客户验收入住以后，发生的问题，我们希望反馈到前面的工程加以改善，在设计的问题进行改进，工程的问题工程进行改善，还有一个缺陷率的问题，也是售后当中的一个指标。

第三，工程施工部门。有现场管理的问题，安全生产的问题，质量的问题，这些问题也有大量的知识，也有很多国家标准和要求，现在也是根据企业自身的经验长期积累下来，北方跟南方不一样，夏天跟冬天的做法又不一样，所以很多教训案例，包括有很多规范要求都可以总结的。

知商网：之前您谈到过一个观点——企业做知识管理更关注于人，这句话应当如何理解？

徐总：对一个企业来讲，一般我们分成高管层面、中层和基层员工，很显然大家关注的要点是不一样的，对于基层的员工来讲，他希望提升效率，他日常工作当中所遇到的困难和问题希望在公司里面有一个地方可以找到类似的案例或者解决的办法，或者说他能够通过公司内部的知识体系，不一定是知识管理系统，能够找到对口的专家，可以有人给他指导，帮他解决问题，这是基层的员工所希望解决的问题。对于中层干部，每个部门的头，他更希望解决的问题比方说人才的问题，大家都想着我如何能够更快的提升，如何更快提升？肯定要培养接班人，把我的经验、知识、技巧传授给有天分、非常勤奋的好员工，让他把能力培养起来，我才有机会往上走。当然还有部门协作的问题，房地产开发涉及到很多的环节，基本上分成三个大段，第一个就是买地，相当于制造企业的原料，把原料买回来，我们也可以称之为面粉。第二阶段是制造，要把面粉做成面包，或者做成包子；第三个阶段把包子卖出去，也许会遇到一些服务的问题，大家买房过程当中或多或少都了解到了这几个环节中的一些现象，施工、设计得不好，人住进去很不舒服，甚至还会有裂缝、渗水等等，所以协同工作和后期服务的衔接，对我们来说非常重要。

对于高层来讲，高层的关注点与中层、基层有本质的区别，他关注于企业的发展，跨区域发展需要复制和稳健，各地区的差异怎么样，他需要看到、听到情况很多，当然安排一个专场随时报告也可以，或者要求项目公司汇报也可以，但是从目前来说，通过电子化的手段可以很快捷方便地解决这一问题。作为一个企业想要有长期的发展，就要把自己打造成专业化可持续发展的公司，这一块我们希望在业务发展过程中除了不断经营好我们的项目之外，还希望培养出一批和公司一起发展的优秀人才。

知商网：刚才从整个行业的角度谈了房地产行业知识管理的一个大方向，现在请您给大家分享一下招商地产知识管理的一些具体实践。

首先请谈谈招商地产知识管理是否有做规划，是怎样规划的？另外，您认为知识管理应该如何规划，能否给大家一些建议？

徐总：说起知识管理的规划，我想也是最近年才有的事情，可能放在五年前甚至三年以前都很少有人涉及到做知识管理的规划，所以应该来说也算是比较新生的事物。另外知识管理的规划，我个人觉得跟我们所有的有关人员进行IT类信息化规划一样，也不宜做太长，不宜考虑太久远，考虑5-10年以后，世界变化太快了，往往做太长时间的规划，实际上正确性和可执行性就打折扣的，我认为做3年左右差不多了，本身知识管理规划来说也有落实到不同的口径上面，我们知识管理工作是落在专门的部门——运营中心，并不是IT这块负责工作，我们是提供这个方法和手段的，当然我们也会引进一些好的方案，联合起来做，知识管理的内容本身融入到整个大的规划里面去。

知商网：招商地产信息化建设的目标是什么？

徐总：这两年有很多重大项目在实施，其中包括ERP和知识管理，知识管理是新一代业务系统非常重要的组成部分。我们的目标首先是领先，我们希望做成业界领先，我自己定了几个要求，一是概念上要领先，二是应用上要领先，三是技术层面要领先。我们现在采用很多的概念包括解决方案，在业界都比较领先，特别是我们最近引进了后台虚拟化，能够负载均衡加速器等比较先进的理念。另外，我们要做出符合招商地产特色的新一代业务系统。

要支持多层次的管理模式，第一类就是在总部的项目公司，我们总部在深圳，总部项目公司直接归总部管，这个链条相对来说比较短；第二类链条比较长，像北京区域的项目，总部先管北京区域，有点像苏宁、国美的大区，我们先管理大区，大区之后管理城市，每个城市还有各个项目，到项目公司，有四层。第三类有三层，我们在一些相对经济不是特别发达的二线城市，我们总部直接管到一个城市，城市再到项目公司，有三层。我们的知识管理也好，技术应用也好，要支持多层的管控模式，这是我们所说的领先概念。

关于管控与协同，无论是上什么样的系统，知识管理也好，ERP也好，最终我们要达到的目的，首先要满足决策层和管理层，其次要满足操作层面的需求，在过往大部分的项目仅仅停留在满足操作层面的需求，仅解决效率，这远远不够，我们还要解决管理、监控、决策、分析，在知识管理层面我们要达到积累知识、运用知识，甚至是知识创新的目标。围绕着我们的目标，我们有两条线索，第一条线索——知识管理是知识资产导向，二是工作流程导向，知识资产导向就是把知识作为企业重要的资产来经营，要把日常工作过程当中的经验和案例沉淀下来，作为我们企业的资产。

知商网：请您简单谈谈招商地产知识资产管理模式以及知识管理的成果。

徐总：关于知识资产管理模式，我们在合作伙伴蓝凌的帮助下，参考了大量先进企业的做法，有一些选择性的提纲也都出来了。首先对什么是知识资产有一些定义，从制度、流程、指引、模块，一直到案例都归到知识资产里面。原则方面我们首先鼓励大家使用，鼓励大家奉献，在这个基础上我们进一步鼓励大家创新，配套的知识管理系统不断深化运用，我们也会有一些相应的鼓励机制。比如有一些类似于积分转化为实物，实物转化为核心的课程、资料等等这方面的内容。

我把知识管理最终的成果分成塔基和顶尖两部分，基座是知识文档型，很多企业在初期做的文档积累，分为个人级别的文档和部门级别的文档，到塔尖这一块基本上归到知识资产类，属于公司核心的竞争能力的体现，内容非常多。在技术层面，知识文档的安全、保密的程度相对来说要求较高，对于知识资产这一块要求非常高，我们考虑后期在项目上线以后，会对知识资产这一块加多一次安全级别。

知商网：在您看来，令知识管理成功的最主要因素有哪些？

徐总：要做成一件事情非常不容易，我总结出来三点，首先要有远见，我理解有两方面的意思，别人看到一些，你要看到更多一些；第二，别人看到东边，你要看到西边，看到别人看不到的东西。还有做事情的方法，我们在一个企业里面想要把事情做好经常会遇到非常多的难度和压力，特别对于技术出身的人来讲有更大的压力，大部分羞于跟大家打交道，不善于和高层沟通，没有办法让他支持你的想法，支持你的工作。还要耐得住寂寞，要做成一件事情不是一天、两天，认准一个目标以后要坚持、坚持、再坚持，才能够做成功。
 

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