AMT源天观点：国内企业知识管理为什么难以持续推动

知识管理近几年在国内被广泛关注，除了知识密集型企业如咨询单位、研究院所，国内已经有多种类型行业如电力、能源、制造、快消品等行业的优秀企业，都已经开始着手实施知识管理，以期在日益激烈的竞争环境中保持并开拓企业竞争力。然而其中很多实施过知识管理的企业负责人，谈起知识管理，却倍感五味杂陈，一言难尽。他们发现一开始勾画的美好知识管理愿景，在实际的后期推进中却仿佛遥不可及，推进过程感觉枯燥乏味、困难重重。

知识管理实践的后期推进过程中发现的困难和障碍，一般与企业刚开始实施及建设过程中就存有的问题密切相关。从国内很多企业的知识管理实施经验来看，AMT源天专家认为主要存有以下一些认识上的或者实施中的误区，这些误区的产生为知识管理负责人后期的持续推动埋下隐患：

误区一：好高骛远的心态误区

在实施知识管理之前，很多企业都会预先勾画一个知识管理达到较高层次之后的美好愿景，以鼓动公司高层或业务人员投入资源开展知识管理建设。虽然一些外部顾问会提醒项目负责人，知识管理是一个长期的持续推动的过程，但在实践过程中，如果没有与企业关键决策者和重要参与人员达成共识，实施过于追求速成，大家难免会在“漫长的”推动过程中逐渐降低热情、开始感觉枯燥、甚至迷惘。如果充分认识到知识管理实践的过程性和长期性，结合企业总体规划逐步开展落实，每个阶段完成一个子目标的建设，并将此很好地与员工进行沟通，企业知识管理实践则会顺畅很多。

误区二：偏离企业战略和实际业务知识需求，为知识管理而知识管理

知识管理作为一种新管理思想引入企业，最终也是为企业发展目标服务的。很多企业实施知识管理，未开展需求调研和总体规划，将知识管理认同为上一个知识管理系统，匆忙上马，效果必然差强人意。知识管理只有真正地服务于生产、战略，参与者才会觉得确实会从知识管理中获益，才更愿意参与到各种知识管理实践活动中来。因此，在全面实施之前，应先制定知识管理的总体规划，且战略和实施策略的制定必须结合企业发展战略，使资源的投入和产出能够紧密结合企业战略方向和业务发展要求。

误区三：无组织或弱势部门岗位推动的知识管理

出于多种原因，许多企业开展的知识管理最终推动力量，都会逐渐萎缩。如果知识管理要成为一项常态化的工作，必须依赖于强有力的组织支撑，尤其是在建设前期和企业共享文化氛围仍然不强的情况下。作为一项管理活动，却缺乏有力的人力支撑，责任部门缺失或无人员投入保障，则必然会导致知识管理无法落地。因此，对于知识管理的实施，在建设阶段应该成立强有力的组织团队力量，在后期推动过程中，还需要考虑持续推动的组织机构设计，保障前期建设成果。

误区四：在没有形成共享行为及文化前，期望以员工自觉自愿方式推动共享知识

知识管理的目标之一是，形成企业所有员工自觉知识共享的企业文化，然而在知识共享文化尚未形成之前，缺乏激励和强制措施则必然导致知识管理建设以及后期推动过程中困难重重。人的行为习惯养成需要40天，巩固需要60天，而塑造一种新的行为模式，如果缺乏强制约束和奖励机制这些外力，那是不可能做到的。知识管理的共享行为和文化的培育，必然会要求相应配套机制的跟进，企业期望一开始就自觉自愿地形成，知识管理最终目标也必然是难以实现的。
误区五：建设过程业务骨干参与有限，宣贯不足建设成果未获广泛认同

这里不光是管理或技术层面的问题，也是一个认识上的问题。从管理和技术层面来看，各部门业务骨干如果参与力度不足，则难免知识管理建设会偏离需求和企业战略要求；而作为后期知识管理在部门推广的主导力量，各部门业务骨干如果未能很好地参与建设过程，必然导致他们对成果不能完全理解或者认同度不高，知识管理也必然难以落实到各部门日常工作活动中去。因而知识管理建设初期，各部门关键人员的有力参与，是非常重要且具现实意义的。

避免陷入以上知识管理误区，首先应该对知识管理有正确的认识。对于这点，AMT源天专家仍然会强调“知识管理建设是一个长期坚持的过程”这一个观点，同时，也希望企业能够理解“知识管理是一项全员参与的管理活动”。因此，要想通过短期的实施和少数人员的投入就创建出勾画中的美好场景，这本身也是一种不切合实际的做法。系统地实践知识管理，应该在企业全面的知识管理现状分析的基础上，制定出知识管理战略发展目标和方向，并以此为基础划分出几个大的建设阶段，每个阶段实现知识管理一个层面上能力的跨越，形成亮点并加以巩固，不急于求成，知识管理实践之路才会走得更为顺畅。

知识管理是当今时代下企业管理的必然发展要求，国内企业带有许多自身文化、业务运行特点等特殊性，在引入国外知识管理先进经验和工具方法的时候，还需要考虑如何更好地本土化以配合企业的发展。希望国内更多企业投入到知识管理中国式的创新实践中来，探索出更优的实践模式，早日跻身全球知识管理最佳实践企业前列！
 

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