动向集团：业务驱动IT

作为一家上市公司，动向集团不为消费者所知。但该集团旗下的“Kappa”品牌享誉业界。动向集团完全拥有该品牌在中国大陆、香港、澳门及日本的所有权，负责Kappa的设计、研发、生产和销售。

“原来动向集团只有30多人，在大开间里工作，信息化的需求并不迫切。”动向集团IT运维经理刘学锋说，现在集团500多人，生产规模在扩大，市场环境也在变化，必须采用IT手段提高企业核心竞争力。在此目标之下，集团先后实施了一系列核心的业务系统和管理系统。

相比较其他服装品牌的信息化，动向集团与众不同之处在于协同管理平台。这不是简单的OA，而是将财务、ERP等信息抽取出来，造就集团的协作一体化平台。有了这个平台，动向集团足够有信心做好内部管理，从而造就品牌优势。

赋予品牌含义

Kappa原是意大利品牌，强调“青春、活力”的品牌内涵，上世纪90年代进入中国后，交给北京动向公司代理。北京动向公司由李宁集团控股80%。经过几年的代理，李宁集团决定放弃该品牌。时任李宁集团总经理陈义红买下北京动向，并于2006年成为Kappa在中国、中国澳门等地的全部权益持有人，随后于2008年成为Kappa日本品牌的所有人。

这期间，动向集团在2007年于香港上市。上市后的动向集团资本运作能力超过许多国内知名品牌，相比旗下品牌而言，动向集团要“低调”的多。“集团发展快速，2003年到2008年之间保持较高的复合增长率”这主要得益于服装市场不断扩张和公司对品牌的运作能力。

在刘学锋看来，当品牌、渠道已经日趋成熟的情况下，服装企业的下一个竞争点在零售。举例说，某品牌服装从设计到成品送到店铺，最快用12天时间。这么短的供应链，不仅取决于常规材料复用比例提升等供应链上游周期的压缩，更在于供应链下游对消费者需求的精准把握。“传统的供应链是9到12个月，而现在服装作为时尚的消费品，则需要强调越快越好。这种快速要求服装公司懂得消费者需求，及时获得一手的零售终端的的信息。”

动向集团不做直营销售，以经销商、加盟店为主，区域再分一级总代和分销商。为了了解门店的销售，IT需要及时采集零售终端的信息，零售终端数据采集的有效性和准确性一直是品牌公司最为关注的零售指标之一。动向集团要求信息采集必须真实可靠，这也是IT注重的因素之一。

这些年服装企业流行“轻公司”：无设计无生产只有品牌和营销。动向集团不是这样的“轻公司”，它拥有独立的产品设计、研发团队。动向集团准确的说是“轻资产”运行的集团公司，是以终端销售、自主研发、设计、生产为主的品牌运营公司。比如收购日本Phenix公司及其相关品牌，就是看重日本的设计研发能力。

对于销售渠道向网络延伸的趋势，动向集团也在积极应对。2009年与淘宝合作，仅在“光棍节”当天，营业额就达到400万元，去年则突破千万元大关。刘学锋认为，与实体店相比，网络销售也要强调消费者体验。“在传统的销售渠道中，消费者看重购买产品的体验，如舒适度和价格。而在网上，IT平台的价值除了表现在快速发货、了解销售状况之外，没有办法表现更多的附加值。所以，集团在与成熟网商合作的同时，也在积极探索新的电子商务模式。

让协作平台创造价值

动向集团的IT团队在业界来说规模不算很大，负责集团的信息化实施和维护。动向集团的信息化产品众多，包括ERP、OA、DRP、WMS等，基本上已ERP为核心，构建集团的IT应用系统。

一般来说，OA是办公平台，负责办公的流程，但是动向集团的OA平台发挥的功能远不止这些，而是成为了真正含义的协作平台。

“集团财务审核量最多的是日常费用类的支出。每次报销需要填表，财务检验票据真实性之后再给老板签字。当时我们就想，如何在OA平台上实现审核，将管理职责划清楚，保障财务的真实性，让老板从具体的、琐碎的事情中解脱出来？”刘学锋回忆说，基于管理的需求，集团采用鼎捷的软件平台，开始对OA逐步升级，展开持续性的规划，完成了协同平台从基础到深化的这一过程，并逐步在向集成迈进。

动向集团的协作平台历经四个阶段，分别是基础、扩展、深化和集成。基础阶段是搭建平台，培养用户的使用习惯，实施财务报销等流程；扩展阶段是扩展应用范围，解决办公流程，包括IT服务管理、合同审核、人力资源管理等模块；深化阶段是深化业务应用，实现管理流程电子化，包括店面管理、产品管理等；集成则是实现流程与数据的整合，统一门户，形成集团协作社区，包括信息门户、企业门户等。这四个阶段一步步向上走，转向企业的全面管理。而在软件实施方面，动向集团也是与鼎捷工程师不断沟通，让管理思想在平台中落地。

一开始，动向集团引入协同平台，对传统的管理流程及思维模式提出了挑战。如财务报销，过去老板签批单子，需要从金额到单据都审核，而协同平台，则将管理的职责重新定义，老板无需对单据作出审核，只针对事件发生的合理性作出判断，单据本身的真伪，则由会计来审核。刚开始，老板都会觉得看不到单据，审核总是缺点儿什么。

而经过几年的磨合之后，“协同平台发展到今天，最终的驱动力来源于管理的效率、效益和管理精细化。”刘学锋解释说，管理的效率是指如何快速对管理的各个环节作出响应；管理的效益是将过去软性的管理指标量化，从流程中发现效益；精细化管理，通过协同平台很容易将精细化管理的战略落地，如财务现金管理制度的审核权限管理。

按照刘学锋的设想，从效率到效益再到精细化之后，协作平台最终要为公司的战略服务，成为实现创新的一个平台和工具。“到目前为止，协同平台承载了100多个管理流程，集团管理被充分的落实与执行。在集团不断发展的过程中，管理的精细度不断增加，而管理的效率却没有降低。”

“要有一种意识，让IT成为利润中心，而不是像过去成为成本中心。”刘学锋说，IT越来越需要对产出有深刻的分析。由于IT业务的特性，不像销售那样直接为集团带来营收，并且在传统观念下，IT投入是被动的情况。也因为IT相对技术，通常很难被管理层认知，觉得每年花这么钱，看不到回报是什么，这是每一位CIO都必须面临的一个问题。“因此，分析IT的投入产出尤为重要，要让集团了解到，IT的投资回报是什么？这种回报可以是直接降低运营成本的、也可以是隐形的管理成本，而无论用什么样的核算方法，总之，要让管理层看到IT的价值是什么。”

刘学锋总结说，动向的价值转换也经历了一个摸索的过程，以前是“IT驱动业务”，现在是“业务驱动IT”。比较幸运的是，动向的管理层对信息化的认知，在行业来说是比较超前，也是比较支持信息化建设的。IT最终将从后台走向前台，成为企业核心竞争力的重要指标之一。

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