看AMT咨询如何让知识管理做出实效

“知识管理”这个管理思想从引入国内到现在已经有近10年的时间，越来越多的企业从以前的“有所认识，但行动不足”的状态逐渐转变成“积极地推动实施”的状态，尤其是2006年以来，AMT咨询在服务客户的过程中明显地感受到更多的企业非常明确的在寻求知识管理咨询服务。

相对于企业经营管理的其它领域来说，知识管理可以说是一件重要不紧急的事，尤其是在当前金融危机之下，高管们需要处理的事太多了，所以很多企业在想起要推动知识管理的时候已经是因为缺乏知识管理而出现问题的时候，例如因知识没有共享造成重复劳动、资源浪费严重；项目管理水平停留在初级，错误重复在犯等。但即便在这种情况下，能够把知识管理长期推行下去并卓有成效的企业也不多。

如何才能让知识管理做出实效呢？先来看看知识管理要做到什么程度。

企业核心知识产生和应用的主体都是员工，因此知识管理首先要管理员工，然后才是管理知识。知识管理最理想的境界是实现“从有到无”。“有”是什么？知识管理的特点决定了在开展初期必须辅以“大棒”——强制的制度和有力的组织来推动。因为知识管理对于企业管理其它领域来说，短期见效是比较困难的，也是不太被重视的领域，对员工来说挖掘、整理、存储、共享知识都是额外的工作，普遍积极性不高，如果没有“大棒”，光凭主观能动性是难以持久的。“无”是什么？当知识管理经过一段时间的运作，企业内部已经形成了良好的氛围，员工能够比较自觉地进行知识管理相关工作，“大棒”不是最主要的推动力了；从人的角度来说，组织者的力量已经转移到员工身上。这就是知识管理要达到的理想状态。

再来看看企业推行知识管理的几种做法：

1. 各部门自行建立文档服务器，管理内部显性知识，并通过培训演讲、会议交流等方式分享隐性知识（通常包括企业内部的专家经验、个人技能等非口头、直觉且不清晰、无法明确表达的知识）。

2. 公司统一建立平台，包含文档管理、流程管理等功能，并建立BBS、博客等交流社区促进隐性知识的共享。

3. 公司自行制定或聘请咨询公司制定知识管理总体规划，然后在规划的指导下逐步开展显性知识和隐性知识的相关工作。

总结不同企业的知识管理实践，我们认为第三种做法是最为有效的。前面两种做法对于达到知识管理的理想境界有一些帮助，但缺乏系统性，只是充分条件，不是必要条件。

第三种做法包含许多内容，本文将结合实践的思考并突出最为有效的方面展开阐述。

根据企业知识管理现状及未来的建设目标，制定切实可行的行动计划

做任何事之前都要明确这件事要做成什么样子，即愿景和目标，但更为重要的是如何做，通过哪些步骤来达成。前文说过知识管理的特点，它需要坚持不懈才能存活下来，而不是一场轰轰烈烈的运动，因此需要把未来2-3年甚至3-5年的计划一一列出（见图1），在此基础上细化每一子任务的工作内容、成功的关键因素、需要投入的资源、时间及责任部门等要素（见表1）。行动计划的内容通常包含两个层面：公司层面和部门层面。知识管理组织落实、知识管理系统建设、显性知识分类体系设计、更新与维护、知识管理制度、知识管理绩效评估与改进等方面属于公司统一管理的范畴。知识产生和应用的主体是员工，因此更为重要的是明确各部门需要做的事情，隐性知识的梳理和显性化、知识管理工具的设计和应用都是部门层面的内容。

建立知识管理会议机制，促进知识管理工作的持续开展

我们知道，在知识管理开展初期，知识管理组织强有力的推动很重要，组织靠什么来推动呢？行动计划就是一个很好的抓手。另外，建立半年度与月度知识管理工作会议的机制也是很好的办法，它能够使知识管理组织按照固定的节拍不断地推动知识管理工作在各个部门开展，有条不紊。

知识管理工作会议的关键是明晰议题、确定参与人和固化报告（见表2），并通过会议纪要和任务跟踪，确保部门知识管理重点工作和专项工作得到落实。

1. 知识管理月度工作会议纪要：不仅记录结果， 同时还总结各个部门知识管理工作的经验和教训。

2. 任务跟踪：在每月的会议上进行回顾任务完成情况。

推动试点部门知识梳理，导入知识管理工具

AMT咨询发现对于大部分企业来说，显性知识的管理不是难事，往往通过一些制度约束、IT系统就能管理好。但隐性知识的管理却是一个挑战，即使管理水平很高的企业，也没有形成一套有效的管理方法，通常是自发的、松散的管理状态。然而隐性知识的管理是知识管理的核心价值所在，因此企业必须在知识管理开展初期就设计一套合适的方法，让部门动起来，同时把各部门的后续工作计划纳入到企业整体的行动计划中，这样才能形成持续运作的机制。

一般来讲，由于企业很难一次性全范围开展知识梳理，通常会选择合适的试点，在取得局部成功经验、“一炮打响”的基础上再进行总结和推广应用。根据经验，试点项目应遵循以下几条原则：（1）对业务重要的部门或过程；（2）试点能够有可见的成效；（3）试点能够有足够的资源保证；（4）试点得到的经验能够移植；（5）试点能够充分利用已有的知识。例如，可以选择某个业务水平比较高的分公司、营业厅，某个知识比较集中的技术部门，某个以项目形式运作的业务部门，这些都是知识经验比较丰富、可以快速复制和应用的组织。

选定了试点部门后，接下来就要开展相关的工作了，核心有两点：知识梳理和管理工具导入。

为什么要梳理知识？因为我们要知道有哪些知识、在哪里，然后才能够进行管理。知识梳理有四种方法。

1. 按部门职能。每个部门都有职能，按职能框架理清，不会有疏漏。内容方面要关注的是部门的每一项工作，输入、输出哪些显性的知识，完成这项工作需要哪些隐性的知识，如果遇到问题有哪些专家可以支持。

2. 按流程。部门内到底有哪些流程，每个流程都有不同的阶段和活动，梳理前都要明晰。按流程梳理可能遇到的问题是企业原本没有流程，或者流程不完整，这样梳理起来就很不方便。

3. 按项目。有些企业是按项目来工作的，每个项目分阶段和活动，项目型企业按这个角度来梳理，知识就比较完整。

4. 按岗位。按岗位职责来清理，也不会有疏漏。

要梳理一个部门的所有知识点，首先要找一个框架，可能是职能、流程、项目或岗位。下表展示的是按项目梳理知识的模板。表中的要点包括项目的阶段任务、需要哪些文档、形成哪些文档、隐性知识点有哪些、谁掌握这些知识点等等，每个框架的要点比较类似，企业也可针对实际情况进行调整。
知识点梳理出来后，要进行三项工作：

1. 把“需要参考的知识”和“产出的文档”两列中包含的文档做成链接，这些文档通常是现成的制度、标准的模板或者可以作为标杆借鉴的成果性文档。

2. 分析“隐性知识点”一列，看看哪些知识点适宜显性化，哪些只能通过口头交流，进而设计不同的工具来管理。适宜显性化知识点的管理工具有A A R（行动后总结）、协同写作（基于Wiki技术，由多人对同一议题的文本进行浏览、创建、更改，实现该主题内容的持续改进和共享）、警示报告（通过建立快速响应的机制和渠道，将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散）；适宜口头交流知识点的管理工具有导师制（类似“传帮带”的师徒关系，导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工）、专家黄页（便于用户快速找到可咨询的专家，获得及时的支持）、同行帮助（帮助团队与团队之间快速共享某一特定主题知识）等。

3. 制定知识显性化的工作计划并执行。逐步把已经显性化的知识点做成链接，完善该表格。国内一家领先的市级移动公司的人力资源部的副总经理就要求本部门员工每个月必须把一个知识点进行显性化，在每个月末进行总结和标杆分享。半年过去，该部门知识点显性化的质量越来越好，并形成了良好的氛围和工作习惯。

当部门把这些表格的内容完善之后，它们就形成了一张张知识地图，凡是对这项工作不熟悉的员工以及想进一步提升自身工作技能的员工都可以从中受益。

充实显性知识内容，增加知识管理系统的吸引力

如果知识管理系统能够成为员工每天工作必不可少的工具，那么企业的知识管理可以说已经成功了一半。如何才能吸引员工使用系统呢？内容是关键。在系统建设使用初期，知识内容相对比较缺乏，除了组织各部门统一上传工作文档外，企业可以把着眼点放在外部资源上。市场上有很多成熟的数据信息产品、学习资料库，这些资料都可以作为现成的知识充实企业内部知识库。另外，企业或部门还可以安排专人定期整理外部知识，通过系统推送给员工。我们把这项工作称为“外部知识内部化”。

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