刘向华：协同的最高境界在知识管理

    蓝凌是较早进入这个行业的公司，能否谈谈贵公司的发展近况？

    刘向华：深圳蓝凌自2001年创立以来，迄今走过了近9年的时间，一直专注在知识管理全面解决方案领域上的深耕和拓展，为组织提供知识管理的IT和咨询全方位服务。9年来一直保持了年均50%以上的增长，即便在金融危机的影响下，蓝凌也依然实现了不低于历史平均水平的业务增长。今年蓝凌还获得了国家级高新科技企业认定，并连续5年保持国内知识管理市场占有率第一、国内协同软件十佳厂商等荣誉。

    刘向华：09年底蓝凌还有一个重量级事件即将出台，我们的新一代软件产品EKP将在年底发布最新的8.0版本，届时可以看到不少领先业界的新产品、新技术和新功能特性，有兴趣的朋友们不妨期待。

    您如何看待协同办公软件市场的发展趋势？

    刘向华：协同的最高境界在知识管理。我们可以从几个方面来看这个观点。

    从协同的理论体系来看。最初的协同概念，是国内一些做OA产品的厂商基于升华传统OA管理价值的角度出发提出的，核心思想是希望组织的协作更加高效。但若从更体系的角度来看待一种管理软件，我们会发现，提升协作效率并不是管理的全部，管理是战略、组织、流程、资源等多种要素组合而成的生态体系。在过去的工业时代，依靠大规模生产获得成本优势、依靠精益生产获得竞争力就已足够，但在全球知识经济时代，单靠提升效率已不能赢得足够的竞争优势，组织要获取核心竞争力，需要依靠更加“无形化”的能力，比如对员工能力素质的管理能力、对组织知识的管理能力等。从这个层面看，协同提升了组织的竞争能力，但不足以让组织获得更强更长久的核心竞争力，换句话说，实施一套协同办公软件，对于组织的管理者来说，价值还不够，不够解渴，这也是为什么目前市面上大部分协同OA软件的价格普遍较低，甚者几千元也能买一套功能很“全”的OA软件的根本原因。协同软件要想走出低价值的怪圈，需要更解渴的理论体系、管理思想。

    相比于协同理念，知识管理理念拥有更全面的理论体系，涵盖个人知识、组织知识、社会知识三大领域，全面阐述了知识的发掘、沉淀、应用、创新、再发掘等全生命周期的发展规律，并提出了知识管理对于增强组织竞争能力的核心价值，所以更为管理者所接受，而蓝凌面向国内企业、政府组织创新性提出的的从“技术、文化、管理”三方面落地知识管理的“知识之轮”方法论，为知识管理理念提供了实践落地的指导方针和支撑工具，所以蓝凌的项目能够做出更高价值，而蓝凌的客户也愿意为这种解渴的解决方案买单。

    从协同的形式看，目前业界理解的协同包含了三种主要形式。分别是：个人与个人之间的协同，个人与多人的协同，组织内部多人之间的协同。分别在软件功能上体现为：即时通讯、任务管理（个人与个人）、审批工作流、公文管理（个人与多人）、项目管理、多任务管理（多人协作），再加上一些专项协作（如会议管理、车辆管理等），就构成了市面上大部分协同软件的主体功能。由于理论体系的缺失，造成了功能设计上只注重业务过程的实现，而忽视了业务过程中有价值的知识资产的管理。我们都知道，业务过程是常变的，因为外部环境变化莫测，甚至连人才都是常常流动的，真正需要留下来不变的，却是容易被忽视的知识资产。只要管理好这些知识资产、有效发掘利用组织的知识资产，流程变了不怕，人才流动的风险也能承受。因此，协同若要走向更高价值，必须融入知识管理思想，既管过程，又管结果，还管知识分享，遵循PDCA循环。

    从协同的层次看，我们可以把组织内的协同分为业务系统间的协同，个人间的协同，团队间的协同，有些友商还加上一个叫管理协同的概念。但蓝凌的理解，应该还有一个更高层次的协同--知识的协同。实现知识协同，可以有效支撑其他层面的协同，让用户体验到“在任何操作场景都能获得合适的知识”的便利，同时让员工在系统上完成工作的同时，自然而然就实现了知识的沉淀和更新。蓝凌的EKP产品（企业知识化平台）里，就有很多知识管理机制功能在做这样的事情，在协同的过程里实现潜移默化的知识管理。

    从协同的理论体系、业务价值、实践形式、协同层次等几个方面来看，我们都可以说：协同终将走向知识管理，协同的最高境界在于是否能融入知识管理。

    我们知道，蓝凌多年来一直是国内知识管理领域的领先厂商，您如何看待蓝凌的市场定位？

    刘向华：9年来蓝凌的市场一直定位在中高端企业和政府机构，和这些客户也保持了非常好的长期合作关系，这样的市场定位，为蓝凌赢得了诸多好处：

    首先受益的是蓝凌的品牌：这几年到全国各大城市出差，印象中各大机场有广告牌的商家，85%都已经是蓝凌的客户了；昨晚看凤凰卫视节目，在黄金时段广告的商家，像深圳能源、三一重工、美的集团等都是蓝凌的客户，蓝凌一直坚持口碑营销，这些高端客户为蓝凌在更广泛客户心目中的树立了很好的品牌形象。

    其次受益的是蓝凌的产品：与高端客户合作其实挑战蛮大，都是各行业的翘楚，他们对像蓝凌这样的战略服务商提出了更高的要求，但同样也给蓝凌创新产品、优化产品质量提供了沃土。像我们和广东移动合作的多期项目，就作出了堪称行业领先的基于web2.0的知识社区、知识库产品、统一用户管理产品等，他们高峰时期曾有30多万用户访问我们研发的各个系统。

    再者受益的还有蓝凌的服务：他们对服务的要求很高，不论从反应速度，大IT体系的架构，与其他国际知名厂家的集成服务，知识体系的咨询服务，都要求我们为客户想得更长远、做得更细致、设计得更加人性化，服务得更贴心。与这些优秀企业的合作，一方面锻炼了蓝凌的实施服务能力，做过高难度的大项目，做起中小项目就更得心应手了。另一方面蓝凌本身也有很强的管理咨询能力，在与这些高端客户合作中，很容易提炼出产品共性与管理价值，这就为蓝凌本身的产品和服务提供了很好的试验田，比如通过与国信证券的合作，也总结出了一套体系的服务证券行业的战略咨询与IT服务模型。

    其他受益的地方还包括了内部员工对企业的自豪感、所接触的圈子人群产生的社会资源等。

    总而言之，高端定位是蓝凌在过去9年，也是未来几年里始终坚持的市场策略，我们非常欢迎更多行业的翘楚者与蓝凌合作，一起共同推动中国知识管理与协同领域的研究和最佳实践！

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