MAKE奖案例介绍——三星集团

三星集团是韩国最大的企业集团，包括85个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数30余万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2006年世界500强行列，2008年三星集团营业额约1500亿美元，品牌价值高达110.85亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。集团旗下的旗舰公司--三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。

三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。

三星的经营理念可以概括为以下语句：

•  “我们将用我们的人力资源和技术，以创造优质的产品和服务，从而建立一个更好的全球社会。”
•  我们的管理哲学表明了致力于促进人类繁荣昌盛的决心。当然是需要我们自己的不懈努力，应用我们的才华和创造力让我们在任何时候都做到最好。在获取更高的生活水平方面，技术也会扮演重要的角色，最优的产品和服务是我们的全部。
• 我相信，我们是否成功的对社会做出贡献，能否带来跨国人民的相互繁荣取决于如何经营管理公司。因此，我们与客户一起向世界挑战共同创造未来。我们的决心的成长——一个永久的挑战——是与客户的合作和参与分不开的。

知识管理战略

三星集团在1999年实施知识战略。洪文金，三星SDS和三星集团的首席信息官兼首席执行官，是最初的推动知识管理的源动力。为了帮助三星的子公司适应新兴的电子商务模式与互联网的发展，洪文金提出了面向21世纪的全面信息化战略计划。

这项计划包括五个项目：客户关系管理，供应链管理，电子商务与知识管理 以及支撑这四个项目的信息系统基础设施。他综合利用由安达信咨询公司完成的ISP咨询项目和来自各分子公司的CIO相互讨论的调查发现，识别了三星集团信息化建设共同需求。根据他的提议，大部分分支机构大量投资于资讯科技的发展。同时他们获得了7倍多生产力回报。

2002年，洪文金实施了信息化基础建设的第二个阶段，其目标从“加强管理”转化到“提升竞争力”，这也显示三星集团希望通过知识驱动去提升业务增值。

三星SDS在知识管理实施中起到了领头羊的作用，其许多方面的做法是集团的标杆。三星SDS发现知识协作和重用在给客户持续提供高质量的服务方面非常重要。因此，三星SDS通过将知识管理融入到企业文化的每个方面，建立一个知识共享的文化。

三星知识管理的目标通过发展和培育企业的知识，如利用最佳实践流程和重用知识提升计划、决策和持续不断学习的效率等，适应动态变化的全球商业环境。

知识管理方式

成立知识管理中心(KMC)，以向三星SDS的雇员介绍和推广知识共享文化;KMC确定知识创造，核实，分享，评价和维护知识的流程，以及为了知识管理制度，设计了基本的目标，主要包括：

• 聚集和保持知识资本在全球易于访问系统中;
• 促进重用最佳做法，以提高生产力和效率;
• 加速员工培训流程;
• 刺激提升以往解决方案改善;
• 加速服务向客户的传递。

1996年，三星SDS开发了正式的知识管理系统，称为ARISAM，朝鲜语“永恒的喷泉”，代表川流不息的知识。 ARISAM不断聚集专家的知识从每个项目收集专家的知识，并使员工易于获得这些信息。

该系统的发展可分为三个阶段：

社区导向的知识管理建设(CoKM)，于1996年建立，主要目标是借助兴趣社区和实践社区推行知识共享的文化;为了协助导入知识共享的文化，研究和存入项目组件知识到知识管理系统中成为一个强制性的项目作业流程。网上咨询服务也被建立起来，以便直接连接知识寻求者和主题专家提升反应时间和反应质量;此外，设立了奖励计划，如放入有用的知识是会获取相应的网络货币、每年知识的冠军奖、在部门绩效考核中衡量知识管理活动等。

面向过程(流程)的知识管理建设(PoKM)，于2002年推出，也是对CoKM的一个认同和补充。PoKM的话主要目标就是通过识别核心流程，提高工作组的生产效率和成果质量。经验丰富的主题专家对每个部门的业务流程进行彻底的界定，可重复使用的知识被嵌入到合适的流程环节。这种设计减少了大量的时间，诸如决策、建议和寻找相关信息所需要的时间。

知识资产导向的知识管理(AoKM)，于2003年推出，其目标主要是在哪些没有被业务流程构建涵盖的领域建立核心知识信息以及最佳实践。知识管理中心识别每一个业务单元的核心知识，同时每一个业务单元选择主题专家创建和维护可重用知识(作为最佳实践的备选)。随后，这些知识被尽可能的重用和审查，这个过程的结果就是核心能力的积累，或那些有必要执行最佳实践标准的知识。

这三个知识管理系统同步应用，能比一个单一的系统提供更多的知识和入口。

知识管理系统要求主题专家积极参与，撰写报告和文章，承担管理一个独特兴趣社区的责任，评估所有进入他专长领域知识仓库中的知识，并迅速和准确的回应登记在知识社区中的问题。在ARISAM的活动经过不断的改善，以及为了获取最大的效益，许多新的功能也被得以添加。以下就是三星SDS在社区驱动下在ARISAM改进的例子：

• 贡献者需要负责定期保留下来的意见(contributors are responsible for the periodic maintenance of their submissions.)
• 基于满意度评估报告的EKP(企业知识么门户)的改善;
• 知识原始材料的评估有利于凸显有用的信息，淘汰无用的信息;
• 41%的知识项目被社区自动保留;

三星SDS不断的完善和重新设计知识管理系统在获取知识资产、定义最佳实践和流程重组方面的功能。这些做法促进SDS形成知识共享的文化——获取和提炼不同领域专家的经验形成最佳实践。ARISAM在使SDS及其客户公司保持持续的成功方面作出了突出的贡献。

三星先进技术研究院

拥有差不过1000多位研究人员的三星集团先进技术学院(SAIT)，被认为是三星不断实现技术突破和财务成功背后的重要因素。SAIT于1987年成立，是三星集团的中央研发机构，承担了使三星在未来的5-10年始终保持技术领先优势地位的责任。除了实施创新项目之外，SAIT还服务于首席技术官，制定中长期技术发展战略，为各种技术研发提供中心平台。在这点上，SAIT和各个分支公司密切配合，领导和支持整个公司的研发活动。虽然没有在外部大肆宣传，但在内部SAIT对于三星近期的成功作出了突出的贡献这点上被广泛认同和接受。

融合和协同

在科技领域的传统界限正在迅速消失，形成了技术集成和融合时代。面临新的挑战，SAIT将数字技术、纳米技术、能源技术、生物技术等作为核心的研发领域。1999年SAIT提出了“融合和协同”的新战略。新的战略自然要求学科内部的合作和跨学科的协同。SAIT和三星分支公司在不同的学科领域运用不同的语言、不同的过程、以及期望得到不同的产出，对于知识到底是什么他们有着不同的理解。新的战略“融合和协同”要求SAIT更好的去管理知识变得越来越明晰，It is now widely accepted that diversity, when appropriately harnessed, also sparks creativity.

在SAIT，知识管理项目强调两个目标：

• 在SAIT内外部促进不同学科合作与知识共享;
• 最大化研发投入的效率和效果，给分支公司传递最有价值的成果;

为了实现这个目标，SAIT采用了基于流程的知识管理方法，因为他们认为虽然研发项目在内容和主题上有很大的不同，但是都由一些特殊的阶段组成。

六西格玛设计

利用六西格玛方法，SAIT识别了从规划到商业化整个研发生命周期过程的五个核心阶段，被命名为DFSS(六西格玛设计)，这个流程也成为了SAIT标准过程的一部分，也是SAIT协作和知识共享的一个基础。

此外，在项目进行到下一个阶段之前，正式的审查是必须的，也称为设计回顾(DR，Design review)，就是一个研究小组在相关领域举行会议，讨论该研究成果从一个跨学科的视角来看是否有意义，从而确保项目目标和技术路线保持一致。在与各个分支公司密切合作开发技术路线图的过程中，技术路线图将市场和客户需求转化为技术需求。

知识聚焦员工会议(knowledge incentive staff meeting)

然而，正式的过程往往不足以确保有效的合作与知识共享。为了激发创造性，可采取知识聚焦(knowledge incentive )员工会议。在典型的知识聚焦上，项目团队可以把未知的、不确定的、需要突破性的问题提出来，接着不同领域的研究人员将研究讨论这些问题。

这些讨论可能变得激烈，但经常能导致新的观点，引导出新的突破。

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