房地产企业为什么需要知识管理？

房地产企业的知识化应用实践

万科、沿海给了大家两个可参考的案例，我也给大家一些更多的案例，有些甚至是跨行业的，不一定是地产行业，或许也可以给大家一些新的思路。我曾经跟一个老总交流，我觉得很体现知识管理的内涵，他说他每天做的事情就是把昨天的故事讲给今天的人听、这边的故事讲给那边的人听、编写明天的故事讲给大家听。

我们分析一下，知道昨天和这边的故事，这是沉淀知识的能力，不一定每个企业都知道企业发生什么。惠普的前CEO就说，如果惠普能够知道自己所知道的，他的业绩水平将会是现在的三倍。把故事讲给大家听，就是分享知识。怎么分享知识，讲故事要达到一种工作目的，这是应用知识的能力。领导还要会编写明天的故事，大家都很相信，一起朝这个方向努力，这是创新知识的能力。甚至像IBM，我曾经看到一个报道，他专门请好莱坞的专业编剧人员给他的中高层干部培训讲故事的能力。讲故事体现了企业里面很好的知识传承和分享。企业里面核心的知识管理对象到底是什么？怎么让这些知识沉淀、共享、学习、应用、创新，通过什么样的手段保证它能够流动起来，有技术、管理、文化。关键是这样的东西在企业里面怎么应用起来，怎么让它能转起来。

所以我所说的知识化应用模型可能更广义一点，更覆盖到大部分企业的需求和可能的一些应用点。

第一部分，业务导向的KM应用

一、企业里面每个业务部门，他做知识管理会怎么思考，首先是部门业务文档的问题。很多先想到的是业务过程当中大量的工作成果、工作文档怎么管理起来。按照狭义的知识管理来讲，它不属于知识管理的范畴，它就是文档管理。但对大部分企业来讲，这个阶段还没有做。部门的业务文档怎么管理起来，然后怎么有跨部门，甚至跨地域的信息交互，让信息传播的效率要更高、更透明。

比如像业务文档体系的管理，曾有一个地产企业的实践，他从前端土地投资分析阶段到最后的后续阶段成果，总共8大阶段要产生35个关键成果，他一定要把这35个关键成果管理起来，这就是在工作当中产生的一些成果，一些文档性的东西对他来说很重要。比如启动阶段，不同的专业模块会产生相应的一些成果，营销要有项目定位的报告，研发要形成方案设计的任务书。有些是多个专业，比如研发、造价工程一起要形成比如精装房定位、现价的实施方案。只有这些成果完成了，你才可以进入下个阶段。这是必达目标，必达条件。所以怎么样通过IT手段来分解多个阶段，管控到每个阶段有什么样的必达目标和关键输出，这都可以通过IT系统固化完成。项目阶段成果要管控起来，对房地产行业来讲可能这个很重要。

在项目过程当中可能会有一些过程的文档成果，怎么把它沉淀起来，保证设计的CAD图纸怎么沉淀，每个项目当中都有大量的这种成果资料、文档，要把它沉淀下来。包括一些核心资料、经营证明、报批报荐的文件、一些合同、营销文件可能也要把它给管控起来，这一块怎么把它管理起来。实际上很多企业所谓谈知识管理可能在这个阶段先把关键项目的成果和过程资料先管好。

二、建立了这样一个好的基础后，可以做得更进一步。我在管控这些部门级资料的时候，我怎么解决跨部门信息交互的问题，这是企业里面很头疼的问题。

我觉得这个图很有意义，有的人在产品方面知识很丰富，可能是设计人员、策划人员，有的人可能市场方面的知识很丰富，他知道客户的需求，比如销售人员甚至一些外部的合作伙伴，但这两方面的知识没有有效的整合，知识流进了下水道。有些企业在这一块可以更进一步，他对不同的部门、不同的岗位都会有信息接口梳理，明晰输入输出。比如你这样的岗位有什么样的信息输入，有什么样的信息输出，可能要输出给哪些人员、哪些部门。这个明确之后，做内部业务文档的管理时就可以有自动抄送的功能。比如我有了这样的一个成果出来，我就可能自动抄送给工程部，自动抄送给销售经理，一有这个新知识，他马上就收到这样的知识。很多企业没有这样明确的过程，往往发了很多内部的资料、文档，该知道的部门、人根本都不知道，可能要他主动花很多时间去找。

三、做得再进一步就是业务特色的KM应用实践应该怎么推动，企业不同的部门业务运作特色是不一样的。

这是国外的知识管理大师（达文波特）分析模型，企业里面不同的部门，可以从两个纬度分析他的工作特征。一个是任务特性，是不是文件导向的，按照一些内部的SOP、操作规程你就可以把事情做好了。是不是有些工作，你看了文件，看了流程都不行，依赖很多个人的一些理解、判断、创新。另一个维度是协作特性，这个工作是一个人就可以完成的，还是需要很多人协调一起完成的。两个维度就有四种模式，最简单地就是事务模式，个人依赖标准文件就可以基本完成工作，比如一些行政事务人员，对他们来说SOP标准化培训就很重要。 相对复杂一点的就是专家模式，你往往不能管他的过程，你只能管他的结果，他可能每天都是翘着二郎腿，叼着一根香烟在办公室。关键你看重他的结果，他说出的一些点子、创意能给企业带来很大的收益和价值，那这种专家模式应该怎么管理。对于流程最适合的是什么？就是集成模式，这种情况下流程管理是最有用的，比如采购就是很典型的跨部门流程，很多部门会参与进来，它需要依赖有正式的工作流程和方法标准。还有一种叫合作模式，可能这个事情大家都没有做过，新来了一个事情，需要内部成立一个团队攻关把它解决，以往也没有流程经验可借鉴，这就叫合作模式，灵活性比较高，需要很多领域的专家支持。所以不同的业务、部门，他的知识管理模式不一样，有的很专家模式，有的很流程化。

举个例子，比如对房地产企业来讲，工程管理的知识管理模式有什么样的特点？你分析它的工作特征，首先它是一种流程性的工作，以流程性为主，但是在这个过程当中也需要大量的个人经验，所以对这样的工程专业管理领域，内部显现知识是最重要的，建立很多流程模块、职业规范与标准，类似这样的东西很重要。内部隐形知识的管理是第二位的，需要工程管理人员在工程管理的运作过程当中找到一些好的经验总结，然后再去优化工程管理流程的模块。外部知识则需要搜集国家的工程管理规范、一些质量标准，可能相对来讲不是很重要的就是外部隐性知识管理，怎么和同行进行经验交流，怎么跟工程总承包商有长期的合作关系，强化对他的管理。因为行业当中监理机构普遍素质不高，企业里面的工程管理能力可能靠自身经验去积累，我要对我的合作伙伴进行管理来帮助提升他的能力，这是工程管理的知识管理模式，会有这样的特征。对营销策划、客户服务等领域完全又不一样了，我们也要去针对性的分析。

这是一个例子，面向项目全过程的知识管理模式，在每个项目不同的阶段、节点可以融入什么样的知识管理行为。有些企业在项目开始阶段会做什么事情——“同行协助”，找到企业内部做过类似项目的一些人、团队，向他们请教，规避项目当中的很多风险、问题；可能在项目阶段有发现很多问题，很多重复的错误，怎么避免这些重复的错误，有个警示制度，叫“经验问题警示制度”，发现这个问题时可以把问题发生的现象，可以的解决方案写下来，然后再内部通告出去，叫经验警示制度，在系统上可以落实经验警示区，能够让大家快速地了解，规避重复错误的发生。包括在项目关键的里程碑，会做一些事后回顾AAR和项目总结，此外还可以推行项目经理COP，在圈子里面项目经理可以交流、共享，也可以看到这个项目经理，了解他的项目经验。这就让知识管理的模式和项目的运作过程紧密地融合在一起。我觉得可以做这样一些思考，业务导向的知识管理模式。这是第一个应用逻辑。

第二部分，组织级能力提升

组织级能力怎么提升，基本逻辑是什么？

像万科这样的企业可能会从组织层面考虑，在整个企业层面应该推动什么样的知识管理工作，就是组织级的能力怎么提升，组织级的知识怎么传承，组织级的创新能力怎么打造。这有三个力，首先是记忆力，知识共享中心，这里面的知识就是真正的知识、有价值的知识。可能是企业的流程规范文件，可能是专业模块的经验总结，知识共享中心以知识库为核心。怎么让大家有更强的学习力，有了这么多东西，大家怎么学习它并在工作中应用它，可能有些企业会建内部大学，有些企业推动K—Learning的应用，帮助他提升内在的素质、专业能力。然后是怎么拥有更好的创新力，实践社区很重要，怎么通过专业的实践社区，让大家能够互动、讨论、碰撞，形成很多新的创意，提升创新力，可以从组织层面推动。谈到这一点，可能并不是每个企业都能推动这样的行为，老总有没有这样的意识很重要。假如企业老总没有这样的决心和推动，或者在企业里面没有老总的代言人做这样的推动，组织级能力提升维度的知识管理很难做。

怎么建立企业知识共享的平台，在这个基础上怎么强化员工的学习，从个人学习到组织学习，怎么样支撑我们的创新，一些实践社区、创意管理的做法。从共享、学习到创新，它对人员交互协作程度越来越高，它的知识特性越来越隐性化，管理的难度越来越大。所以不同的企业在推动这一块的时候也有一个发展阶段。

有一个核心思维很重要，就是从文档导向走向能力导向，不再是日常的工作文档了，而是基于很多日常的工作文档，基于日常的很多运作实践经验，提炼这样的组织能力。同时也要善于发现组织内部的热点，要跟战略衔接，跟企业内部的热点主题衔接，不同阶段推动这样的知识提炼、知识传承。

一、第一步是做知识共享平台，关注企业的流程制度、经验、产品等知识的积累和分享。

这是一个例子，可以按照价值链形成一级流程框架视图，然后是二级，三级，层层分解，也可以按照不同的部门来查询流程，跟这个部门相关的流程有多少，就是流程的知识导航。 做得更进一步，怎么借助专业的BPM工具，对流程做一些建模分析，建模分析完成以后能够自动帮你生成流程文件的模型，在此基础上借助专业人员的能力，对流程文件进行加工、整理，实际上业界有这样一些应用，帮助你做业务流程的模型建立。

对房地产行业来讲，产品的知识管理可能会非常重要。有些优秀的企业，实际上对他的产品模式有很清晰的愿景和定位，下面有不同的产品族，产品族下面有不同的产品线，不同的产品线下面有很多具体的项目。那怎么提炼他的产品知识，首先每个项目怎么有它的项目库，在项目库的基础上怎么提炼产品线运作的最佳实践，怎么形成产品族的运作最佳实践。住宅系列的、商用系列的最佳实践是什么，这就是产品的知识管理。

一个产品知识库，能够基于很多专业模块的东西快速地组装。所以里面会有很多相关知识库，比如投资的资料库、项目的资料库、标准的模块库，按照专业模块的纬度，沉淀产品文档经验总结，包括外部的资料库、一些评论的聚合。项目库对每个项目可能都有很多集结点，概况、目录、户型、景观、精装、体验区，哪个项目的，基于大量的项目提炼总结，这样一个专业模块最佳实践是什么，这也是一个例子，有体验区模块，它的最佳实践是什么，可以在这里面看到，可以快速地共享。这也是对复制能力提升的一种手段，产品知识的管理。

二、其次是构建面向员工的社区化学习平台K-LEARNING

还有一种应用，怎么通过学习系统，K—Learning，而且是社区化的这种学习平台。以往的培训可能更侧重培训的组织、实施、计划的安排，怎么以社区的方式形成内部的学习，可以看到教师的风采，可以看到哪些学员，这些学员听完一门课后或者在线学完一门课之后，可以写他的心得体会，这么多人都可以看到这个学员的心得体会。这是一个共创的过程，一个人的学习心得体会为更多的人去分享，基于社区化怎么加强这种知识传承，我觉得这也是一种应用方向。

三、 房地产企业可以考虑推动的实践社区COP、创意管理等应用

我们有一个客户广东移动就做得很好，他在内部推了活力100企业博客。他的博客首先不是以个人为单元的，他是以他的班组最小科室为单元推动博文系统，所以省移动有多少个班组，会有班组导航。现在浏览量已经千万人次了，博文很多。更重要的是他的博文系统跟企业内部所推的主题关联起来，不同阶段会发起大家讨论不同方面的主题，比如想让大家讨论营销政策和客户导向理解的问题，怎么解决这个问题，这是一个普遍存在的。博客的推动部门列这样的题目，下面很多地市单位选题，我选这个题目，我来对这个题目进行我的理解、我的阐述，给大家共享，它推动了一两年，效果很好。还可以更进一步，以班组为最小单位，形成博客圈，比如大家都是客服体系的，东莞的、深圳的、广州的客服代表一起形成一个博客圈，大家可以做更专业的交流、分享，这也是一种应用。

这是第二种应用逻辑，组织级能力怎么提升，逐步提升记忆能力、学习能力、创新能力。

第三部分，知识管理机制保障

知识管理机制怎么保障，这个很重要。很多企业里面推了很多知识管理的做法，比如让大家写案例、总结，以为只是给了大家一个案例管理模块，这个事就万事大吉了，事实上不一定能做得好，一定要体现知识管理的体制。比如让大家做案例，应该怎么规划案例，案例的模板是什么，不同的部门应该写什么类型的案例，什么样的时间点可以写案例，我可以催办他，不同的案例积分规则是什么样的。然后在具体应用当中推荐大家写案例，可以提醒他，我看到好的案例可以收藏，我看到一个好的案例可以推荐给其他人共享、推进，然后评测，有案例的积分、个人的积分，积分的结果要有一些处理，通过排名、荣誉、物质兑现方式，才能把案例管理看起来很小的事情把它落地、做好。实际上它体现了管理的基本逻辑PDCA，知识管理的很多

行为要体现PDCA，从规划到推进到评测到处理。

这方面万科已经体现了这样的思维，有些企业会有它的许多举措，比如授予Top10的这些员工、新人，每个季度都会兑现，包括以员工的个人名字命名一些经验。青啤做的更进一步，他推动了内部的知识管理学位级别，比如我可能是博士，我到这个企业工作，我的能力可能很强，但是一年评估下来或者一个季度评估下来，我很不愿意分享知识，我也不愿意带徒弟，我也不愿意当内部讲师，分享得很少，我的KM学位级别可能就是大专，而且这是跟内部的人力资源绩效机制、激励机制挂钩，比如评选内部优秀员工，只有达到本科一年级才有资格评选内部优秀员工。个人的学位从高中，最高可能到院士。还有团队、部门也有一个评选，中国人好面子，内部应该给他一些排名，别人都是五星级，你才是二星级，面子上过不去，努把力。一个是针对个人的，一个是针对部门领导的，都要关注知识分享，这也是一种机制。

还有一些企业做的更进一步，有了知识积分以后，怎么体现交易机制，这是我们给移动做的，有很多积分，比如员工处在什么样的等级，你的积分可以兑现企业里面什么样的奖品。类似这样的荣誉激励，或者多样化的激励方式，让他们能够做知识贡献、知识共享，知识积分能够有一些交易机制，在这个基础上再去拓展。不仅仅积分可以交易，兑换企业的奖品，员工和员工之间积分既可以做兑换，这也是这一种交易。

第四部分，以人为本的门户展现

核心是以人为本的门户展现，知识管理核心目标是让合适的人在合适的时间找到他所需要的东西，这是一个很直观的、直接的要求。在企业里面做信息化系统、信息化应用，以往都是以功能为导向，有很多的功能，有售楼的、有管项目的、管财务的、ERP的、HR的。对员工来讲，IT环境太复杂，我不知道我应该用什么，账目密码也记不住。其实对员工来讲，用信息化系统更多地以人为导向，我只关注我需要处理的事情是什么，跟我相关的流程是什么，我可以看到跟我相关的知识，以人为导向。所以以人为本的门户展现就是要以个人、团队、专业群组为对象，给他营造一个空间，让他在这面做工作的执行、专业分享。

门户导向的知识化应用图景

所以，在企业里面会有很多类的客户，可能有个人的门户，可能有企业级的知识中心，可能有部门级的门户，甚至一些专业门户，我觉得这个还是有道理的。就像我一个员工到企业上班，我上了一个IT平台，我首先会看企业里面发生了什么事情，就是内部的新闻动态。第二点，我想跟大家交流、分享知识，就到知识中心去。还有要处理日常的部门相关事宜，就需要进入部门门户里面。我甚至想做一些专业的交流，就可以去专业门户了。按照员工的工作和学习状况，可以设计出他所面临的场景是什么，而不是我到每个IT系统功能模块里面去，这不是他的逻辑。

在企业里面最终会形成很多类门户，有集团总体的门户，下面分子公司的门户，有部门型的门户，甚至有项目性、决策型的门户，甚至有垂直型门户、外向型门户。门户导向体现了以人为本。比如中惠集团，他有一个集团门户，整个集团大家面对的都是一样的。假如我是一个专业部门，我管策划设计的，我应该关注跟我相关的知识，我的工作、我的知识、我的交流分享应该在这个门户里面体现出来。

这是招商地产的策划设计门户，他体现的就是跟他策划设计相关的一些设计档案、信息、研究成果，甚至可以整合他所用到的专业系统，都可以在他策划设计门户里面体现。我可能不是策划部的，而是营销部的，它体现的东西又不一样。 更特殊的一群人物就是高管，我们在很多其他行业，给很多企业做高管的门户，包括给李宁做知识管理项目，他们的CEO张总非常关注高管门户。以往想了解下面的很多信息，战略有没有执行，一些重要会议纪要，一些关键的KPI报表，他总是很难快速地收集到。邮件方式了解也很烦琐，而且没有积累。所以他很需要这样的高管门户，我们也理解，对于一个高管门户来讲，无非是三个目标，一个是起点准确，一个是过程准确，一个是结果准确。起点、过程、结果都准确，他的战略就能有效地落地。

对于一个房地产行业来讲，可能它的特征，在高管门户里面很重要的东西就是一些计划体系、会议体系和报表体系。这是一个房地产企业的例子，它有严格的计划体系，从集团到地区公司到职能部门到个人可能有几级计划体系。作为一个高管来讲，他不可能三级计划都关注，只要关注项目的关键节点就可以，从最前期的取得国土使用权证到项目开工、开盘、竣工备案、交房，可能只关注这些关键的管控点就可以，基本上不会出大的错误。这样的一些管控通常是通过企业内部的会议体系落地的，重大的决策大部分都是通过会议达成的。因此应该有什么样科学的会议体系也很重要，这里面有一个统计数据，日本有一个房地产企业建屋地产，他达到一种什么样的水平？就是60个人可以同时运作40个楼盘，国内最高的水平比如300个人可能运作10个楼盘，他为什么可以做得那么强？他每个项目应该开什么标准的会议非常清楚，不同的阶段要开8个会议，每个会议应该哪些人参与，要输入什么，输出什么都非常清晰。会议体系怎么落地，实际上体现了高管的管理思路、管理逻辑。一个高管说我很重视战略，但他的战略会议开得很差，那只是口头上的。因此，战略型的会议，运营型的会议，包括日常的例会怎么把它体系化、标准化，这个很重要。 会议里面经常讨论一些报表、KPI的执行情况，怎么在高管门户里面把类似这样的东西统计出来，给领导做一些决策支撑。

总结

这是我们总结知识化应用几个方向：首先是业务导向的KM应用，每个业务部门都会关注的；其次是组织级的能力提升，是公司的老总或者主管知识管理的副总会关注的；然后知识管理机制怎么样支撑，跟人力资源部门的工作要配套；还有以人为主的门户怎么展现，这方面IT部门要主动去关注，应该倡导以人为本的门户展现模式，因此如何深化门户的应用很重要。

前面讲了复制，不同的房地产企业复制的能力还处于不同的境界，最普通的知识管理是作为文件库，通过类似知识库这样的工具实现对信息和内容的复制，这是最基本的层面。更高的层面，可能类似于像沿海一样，知识管理和流程管理共同作为管理理念和方法，有效地整合，实现对业务运作过程和管控方式的复制。更高层面的复制，比如像万科这样的企业，文化很好，对知识的重视、规范化的管理、创新等已经成为公司基因和文化了，这就是经营管理思路和理念的复制，有不同的境界。我们也可以对照一下，我的企业处在什么样的境界？我在这个阶段可以推进什么样知识化的应用。

那怎么样推进？我的思路就是两个维度的共同作用。管理纬度就是基于知识之轮我们有个方法论体系，怎么样梳理知识，怎么设计知识沉淀、共享、学习应用创新的行为，怎么规划技术管理文化的蓝图，这是我们的基本方法论。然后从IT纬度，怎么样通过我们的知识化平台EKP去落地，里面有很多应用功能，有以人为本的导向门户管理，可以管知识、管数据、管人、管流程。下面可能会有一些应用开发平台，帮助客户做一些个性化的二次开放，通过EKP平台落地。

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