组织的隐性经验如何植入业务

隐性知识管理的挑战

对于大部分企业来说，隐性知识（通常包括企业内部的专家经验、个人技能等非口头、直觉且不清晰、无法明确表达的知识）的管理都是一个挑战。横亘在管理者面前的挑战诸多，主要包括：

员工因素：员工对于提炼和共享经验的工作，缺乏足够的时间和动力；员工担心个人经验总结的共享对其未来发展造成不利影响。没有足够时间，通常成为员工对经验积累工作不力的藉口。

制度因素：部门和岗位职责对隐性知识积累没有明确要求，员工绩效上也无此项工作贡献的体现。

工具因素：公司没有形成有效的管理工具，指导员工在业务推进中及时积累隐性经验。员工之间的经验交流，也缺乏管理和技术工具的支持。

管理者因素：管理者更为关注工作必须产出的文档类知识，忽视隐性知识的积累共享工作。管理者即使意识到个人经验在团队内部及公司层级的共享有助于业绩目标的达成，也很少将此项工作纳入到管理提升任务计划中。

根据AMT的咨询经验，即使是在管理水平相当完善的国际企业内，企业管理和业务活动过程中由个人积累的隐性经验，也很少得到体系化的梳理、积累和共享。大部分隐性经验没有被整理出来，随着时间推移、人员离岗或离职而消失殆尽。企业管理的提升、业务流程的改进，由于缺乏日积月累的经验贡献而无法实现持续的推进，管理者迫不得已的开展了大量的阶段性的大运动。

隐性知识的管理工具

经验类隐性知识，其管理具有自身的特点。我们将隐性知识分为两大类：第一类是容易整理成文档，即能够文档化的隐性知识，一旦某个经验被员工整理成文字，其他同事就能够阅读学习，并快速掌握这类经验，这类隐性知识的管理模式可以通过人－系统（people to system）的模式实现；企业里面的大部分经验均可被文档化；对于这类知识的管理，关键是能够通过某些办法和策略将其文档化或显性化，之后的工作即很简单，只需将这些已经成文的知识通过软件系统或其他方式（比如电子邮件）在组织内部进行充分共享。第二类是较难文档化的隐性知识，或者即使整理成文，其他人员也难以理解和学习；这类隐性知识的管理主要是通过人－人（people to people）的模式实现；举个极端的例子，刘翔在110米跨栏的经验，即使整理成手册，普通人员也难以掌握。对于这类隐性知识的管理，必须采用一些特定的工具或制度，促进员工之间的经验交流与共享。

根据AMT的经验，隐性知识的提炼和共享，必须导入各类工具才能得以实现。不同的工具，针对两种不同类型的隐性知识，在不同的业务和管理领域有其特定的适用性。下面介绍几种常见的管理工具：

AAR，（After Action Review），译为“行动后总结”，是一项关于如何评估自己成绩的的美军标准学习过程，其内容主要是审查知识和决策之间的关系。AAR的重点是通过预期与实际的比较，找出差别的原因，加以改善。企业内部以项目方式运作的业务活动结束后，执行AAR活动有助于积累这个项目的经验和教训，为后续改善提供建议。

协同写作：基于Wiki技术，由多人对同一议题的文本进行浏览、创建、更改，实现该主题内容的持续改进和共享的一种写作方式。协同写作有助于整合组织内部很多人员在同一领域的具体议题的经验和知识，从而形成可行的、达成共识的解决方案。

警示系统，一种通过建立快速响应的机制和渠道，将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散的一种知识管理工具。组织中的不同团队在工作过程中经常会碰到一些实效性强、对其他团队又有重要参考价值的问题与疑惑，通过警示系统可以迅速将解决方案传递到可能需要的团队那里去，避免组织内部不同的团队间重复解决同样的问题，避免组织犯同样的错误。

导师制，是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于以前“帮传带”的师徒关系。它是指为每一位新员工有针对性的指定一位导师(Mentor)，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工,也就是受导者（Mentee），使新员工能够在新的工作岗位上更好的适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态 。

专家黄页，专家黄页是一个特定的追安家名单目录，通过查询促进内部某个领域、某个特点知识点的专家与需要该知识的员工之间的交流，从而促进知识在组织内部得到传播和共享。名单目录里面包含了员工擅长的知识信息，通过查询的方式让大家都知道：谁能够帮助我？

同行帮助，是一种帮助团队与团队之间快速共享某一特定主题知识的知识管理工具。一团队将类似的知识经验总结出来，通过参加讨论、传递资料等方式，帮助其他获取相应的知识、解决具体的问题。

实践社区（COPs），通常是跨职能部门、甚至跨组织机构的人员网络，他们共享某一主题或问题的体验、洞察力和经验教训；可能使用协作技术、面对面的论坛和/或远程会议来进行交流。

内部演讲，是组织内部的一种非正式的交流与培训活动，是互相学习的渠道、充分共享的工作氛围与环境，有利于经验的交流与思想火花的碰撞，是一种有效的知识管理工具。

上述工具在组织内部或部门内部的应用，建议根据业务实际情况选择2-3种深入应用。这些工具本身并无特殊之处，但若能结合业务流程坚持积累和总结，长期来看能产生令人吃惊的效果。

隐性知识与业务的结合

企业通过业务流程，给客户创造价值；而经验类隐性知识正是通过作用于业务流程，才能给企业带来效益和利润。根据我们的理解，企业内部各种业务和管理活动，均包含大量的显性文档和隐性经验，这些知识不均应的分布在企业的各级流程上。为了更好的表示隐性知识在企业业务流程上的分布，我们用下图来展示具体的某个流程上的知识分布。

该流程涉及的部门，列入第一行。流程的运行整个过程，可以分为几个大的阶段，列入第二行。流程运行的关键活动，也就是流程图，列入第三行。针对每个关键活动，企业存在哪些显性知识和隐性知识，分别列入第四和第五行。第六行表示该流程的某个关键活动结束时，将产生哪些知识产出。知识流程图将流程作为主干，依附于流程的关键活动的知识通过流程串在一起。知识流程图是展示流程与知识如何结合的有效方式。

随着隐性经验的不断积累，相关流程的表述也会逐步深入。一个流程文件，从绘制简单的流程图，到长达数十页乃至近百页的详细描述，体现出的是管理的深度和细度；隐性知识可以以多种方式（比如技巧、常见错误、小贴士等）纳入到流程文件中，使得这个流程不是简单的指路牌，而是有深度的操作手册，对应岗位的人员可以通过流程培训快速掌握业务知识和经验。

本文首发于哈佛商业评论

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