知识管理，成功实施十六步法

第二篇：知识管理成功实施16步法

第1步：结合业务发展战略确定公司核心知识的分类、内容及相互关系

第2步：建立核心知识的知识地图、知识树

第3步：从知识管理八要素入手，讨论各类知识的管理流程、制度；从目前的管理现状出发、结合业务发展要求，做管理差异分析，整理改善清单和建议的具体改善措施

第4步：优化项目管理流程，更利于知识的及时输出及保证知识输出的质量，便于知识的应用

第5步：根据各类知识的特点和管理方法，建立配套的管理组织

第6步：根据信息来源和知识加工渠道建立内外部知识专家网络

第7步：讨论对信息系统的业务需求

第8步：基于对信息系统的业务需求、技术需求进行系统选型、商务沟通

第9步：引进信息系统供应商启动系统实施工作

第10步：回顾前期分析结果，根据系统供应商的专业意见调整

第11步：确立管理流程、制度和对信息系统的需求

第12步：配置/开发、初始化/安装信息系统并培训

第13步：系统上线试运行

第14步：每月一次检讨，持续优化

第15步：检讨企业文化，制定企业文化支撑知识管理推行的配套措施

第16步：检视和改造公司的管理体系，把知识管理渗透到各个管理功能模块中去

很多过去的失败案例表明，搭建一个知识库是容易的，但很多知识库最终却成为了一潭死水。原因何在？主要原因在于知识管理与知识工作者的日常业务运作几乎完全脱节，知识管理看起来象是知识工作者的额外工作。《哈佛商业评论》2003年2月号中《知识管理即时化》一文为具有上述困惑的项目组点亮了一盏明灯，文章指出“知识管理项目成功的关键在于将知识工作者的专业知识与其工作相结合，从而使知识轻松易得，不招即至，并且无所不在”。

受此启发，项目组在项目启动时把知识管理实施的基本思路确定为，“将知识管理融入业务过程和管理体系中去，结合公司的管理现状，逐步使知识管理能力成为公司的核心管理优势”。整个实施过程中的业务需求分析、流程制度优化、系统设计和系统实施、组织设计都围绕着这一思想来展开。这一实施的方法论即为“16步法”：

• 梳理知识脉络、确立核心知识体系

1.1 结合业务发展战略确定公司核心知识的分类、内容及相互关系

1.2 建立核心知识的知识地图、知识树

(例如图3 设计研究专业知识地图)

图3 设计研究专业知识地图

• 讨论核心知识体系的管理流程/制度

1.3 从知识管理八要素入手，讨论各类知识的管理流程、制度；从目前的管理现状出发、结合业务发展要求，做管理差异分析，整理改善清单和建议的具体改善措施。

1.4 优化项目管理流程，更利于知识的及时输出及保证知识输出的质量，便于知识的应用。

嘉兰图设计业务的特色是项目驱动，项目管理流程几乎贯穿业务开展的整个过程，而且项目的生命周期是设计业务核心知识产生、集中应用的时段。结合公司的业务发展规划对项目管理体系所提出的目标要求，项目组开始着手对“市场开拓客户需求沟通商务沟通合同审批项目执行审批项目执行项目阶段成果验收售后客户支持项目结束”这条主线进行梳理（包括流程、制度、表单、知识样本、组织内角色分工等），分析每一个细分节点需要输入/输出哪些知识、通过何种渠道以何种形式由谁在什么时间点上输入输出到哪里、知识的输入输出控制应该如何与这些节点融为一体。根据梳理的结果，项目组绘制出公司级、业务单元级的知识地图，并据此对项目管理流程进行优化、对项目经理角色进行重新定位，使得知识管理能够融入到业务过程的节点中去，成为业务过程不可或缺的组成部分，而不是独立于业务过程之外。

• 建立知识管理组织

4.5根据各类知识的特点和管理方法，建立配套的管理组织

4.6根据信息来源和知识加工渠道建立内外部知识专家网络

就嘉兰图的管理现状而言，全面铺开去推行知识管理是不切实际的，一时之间也很难让大多数岗位真正感受到知识管理的价值、激起他们对知识管理的热望，那么知识管理的推行工作究竟该从哪里入手呢？通过调研分析项目组发现，有一个岗位的工作要贯穿整个项目过程，以往很多的知识都汇聚到这个岗位并经由它向其它需要的地方进行传播；用户对于通过IT系统来解决多项目管理所面临的诸多挑战的期盼也最高。这个岗位就是项目经理，从项目正式启动前的设计需求沟通到项目收尾，只有他们是全程参与，而其他项目成员都是在自己所负责阶段的工作结束后都转向了其它项目。所以，项目组考虑在《知识管理即时化》一文建议的基础上，在知识管理推进的初期，把项目经理岗位设计为一个支点，具体做法是：通过IT系统，使得项目经理对于手头的多个项目管理变得更加容易监控，把他们从繁琐的日常事务中解脱出来，让他们在每个项目的整个过程中承担起倡导、组织和监察知识的分享、应用状况的职责。比如，在项目收尾时上设置一个AAR（项目总结）环节，由项目经理牵头该项目的经验和教训做总结，根据预先设置好的AAR模板把这些知识沉淀在IT系统中，并由项目经理牵头将具有代表意义的AAR向各个部门传播；在项目启动会上设置一个项目借鉴环节，对类似历史项目的经验教训重新回顾一下，这样项目成员就知道借鉴这些历史项目的知识，避免类似问题的再次发生。

通过这种创造性的设计，让项目成员感受到知识分享、应用的价值所在，逐步主动参与到事前借鉴、事中沉淀、事后总结的活动中来，对知识管理习以为常。

接下来，项目组将考虑建立内外部知识专家网络，帮助员工在适当的时候通过适当的人获得自己所需要的知识。

• 部署信息系统

4.7、讨论对信息系统的业务需求

4.8、基于对信息系统的业务需求、技术需求进行系统选型、商务沟通

4.9、引进信息系统供应商启动系统实施工作

4.10、回顾前期分析结果，根据系统供应商的专业意见调整

4.11、确立管理流程、制度和对信息系统的需求

4.12、配置/开发、初始化/安装信息系统并培训

4.13、系统上线试运行

IT是促进知识管理模式稳定、可积累非常重要的手段。经过四个月的前期调研，项目组与外部知识管理软件提供商合作，一方面设计了具有前瞻性的知识管理流程、制度和组织，另一方面将这些流程制度以IT系统的形式进行固化、落地。结合业务发展对协同作业方面的要求，项目组展开了对IT现状的分析，得出了知识管理体系对信息系统的业务功能和技术架构方面的需求，着手甄选、引入知识管理软件提供商并启动系统的实施工作。

考虑到嘉兰图设计师这个群体的独有特点（没有信息系统使用经验，不喜欢繁琐的系统操作，对界面设计比较挑剔），项目组在系统选型、设计上尽量保证人机界面的友好性、减轻设计师的系统操作工作量，设计师在使用系统时除了必要的知识输出外，设计了很多知识地图、知识目录、知识推荐榜方便他们查找。

为了保证知识的输入、输出、分享、应用能够融入到项目过程中去，项目组主要做了以下几个方面的处理：

• 创造性地在系统中引入了业务协同的概念。
• 针对各类项目的特点，绘制成专门的知识地图预设到项目模板里面。
• 项目组要求项目经理在项目启动和项目过程中去知识库里面找到一些对本项目有借鉴、参考价值的知识，这些知识将被协同到本项目的操作界面中来方便团队成员查看。
• 对于必须输出知识的节点，项目组设置流程控制点，只有在完成了知识输出、而且输出符合质量规范，该节点的工作才被视为完成并流向下一个节点。否则，在项目绩效考核时，相关人员就可能因为设计工作已经完成、交付，但知识输出未完成而导致工作绩效打折扣。

项目组的知识管理信息系统（内部称为KIDS，即knowledge-based Innovative Design System之意）从选型到实施完成历时六个多月，于2008年3月开始进入试运行。

• 试运行、持续优化

4.14、每月一次检讨，持续优化

4.15、检讨企业文化，制定企业文化支撑知识管理推行的配套措施

4.16、检视和改造公司的管理体系，把知识管理渗透到各个管理功能模块中去

系统上线后，通过公司内刊、沟通例会、新员工训练营等渠道积极宣传知识管理，并建立起定期检讨机制，对系统进行持续优化，并不断把项目组对知识管理的新思考融入到KIDS系统中。

在此基础上，对员工的分享意愿进行观察、分析，着手制订促进知识管理的配套管理措施：建立关注员工中长期发展的激励制度，把知识管理做为绩效考核KPI中的重要指标（已经完成建设，开始实施）；搭建旨在改善中高层与基层员工信息沟通的员工关系管理平台，鼓励沟通和分享，营造鼓励分享、沟通的氛围（已经完成建设，开始实施）；重新规划公司的培养体系，与业务发展规划、员工职业规划相结合，梳理、绘制针对职业发展路径的知识地图（目前还在设计阶段）。

之后，开始着手梳理公司与设计业务相关的所有管理体系，研讨如何把知识管理渗透到各个管理功能模块中去，然后逐一对这些管理模块进行改造、优化，使得知识管理成为管理体系的重要组成部分，并真正让知识管理成为项目组的管理竞争优势。

同时，项目组也完成了针对嘉兰图知识管理推进的未来规划：

• Step1 (到2008年中)：让设计业务的员工熟悉基于IT系统的新工作方式；构建嘉兰图知识管理的基本框架，形成稳定的知识积累模式
• Step 2 (到2008年底)：通过文化变革，促进“积极分享、主动沟通”的氛围形成，让核心员工主动、积极地参与到知识管理中来并扩散这种氛围
• Step 3 (到2009年底)：随着应用状况的深入逐步植入专家社区、知识挖掘、知识搜索等应用，以提高知识分享度

总结起KIDS这个体系实施与其它项目的不同，即关键技术和创新点，主要体现在以下方面：

1) 嘉兰图知识管理体系在规划时借鉴了研究知识管理的著名学者托马斯.达文波特所倡导的“知识管理项目成功的关键在于将知识工作者的专业知识与其工作相结合”思想，通过对公司核心业务的流程分析，把对知识的分享、沉淀、应用嵌入到业务流程中去；把AAR（事后回顾）这一经典的知识管理工具融入到每一次客户开拓、项目运作中去，以实现经验的可复制和可持续；

2) 引入了业务协同的概念，把各业务操作可能用到的知识主动、及时地推送到信息系统的业务操作界面中去，方便各业务单元的人员随时应用这些知识；同时，多角度绘制知识地图以对知识进行规整，以方便使用者；

3）做为一个初次尝试知识管理的中小企业，项目组觉得需要在企业里面有一个支点来推行知识管理。通过分析，项目组发现这个支点就是项目经理，因此项目经理被赋予一些职责，和项目组一起推动知识管理。

4）同时，项目组对公司的管理体系进行了检视和调整，让知识管理的思想渗透到每一个管理流程和制度中去。比如，项目组对人力资源体系进行了梳理，定义了知识管理人才的必要素质，要求在招聘环节对此重点考察，做到招聘知识管理所需要的人才；把知识管理做为绩效考核和职位晋升的一个重要指标；在培训课程中引入更多关于知识管理方法、工具以及重点项目经验介绍等方面的内容。

嘉兰图知识管理项目告诉项目组，由于大多数中国企业的管理规范化、运作流程化的程度不高，知识管理项目实施的范围必须尽量控制，首先把核心业务的核心知识管理起来，然后再把实施的经验和教训复制到其他业务、其他知识中去；而且，切记要加强和业务部门管理层和员工的沟通、培训、引导，只有他们主观上乐意接受知识管理，知识管理的成功才成为可能。

另外，不要以为在体系设计上体现了“将知识工作者的专业知识与其工作相结合”这个理念，就万事大吉了。因为如果要知识工作者积极、主动、及时地分享、应用高质量的知识，那么就必须激发其知识分享与应用的热情、主观能动性，要做到这一点，就需要企业检视其管理体系、企业文化，在推行知识管理的同时，把这些方面进行持续地创新和优化，建立以知识管理为导向的管理体系和企业文化。

最后，很多人误认为知识管理IT系统是知识管理的核心，这是大错特错的。IT的作用主要是建立起一种持续、可积累的知识管理模式；而且很多知识管理实践表明，IT系统沉淀了大量的知识，结果这些知识成了一潭死水。因此实施者需要探索出一些能够与IT系统互补、协同的方式和方法，才能更加有效地推行知识管理、创造更大的商业价值。

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