业务导向的EKP应用分享

这一两年来我们一直对“业务导向”和“EKP ”两个关键词进行新的思考，当然这些思考并不仅仅是我们自身的思考，而更多的是我们跟客户在一起思考和成长。现在许多企业OA 的应用已经不错了，怎样让OA 在企业里面更深化、更好地做到对业务的支撑和管理的提升呢？我相信每个企业都想去做这样的提升。当然，不同的企业会有不同的应用特点，我可以往几个方向引导大家思考一下。首先我截取了几个场景，看一下为什么我们的客户会这样思考。

第一是很多企业都会做的事情：网上报销、网上预算，尤其在金融危机下，可能很多企业是越来越关注对钱的控制。大家已经习惯 OA 的应用，因此通过 OA 的管控流程来实现财务的预算、报销，花钱要有预算、要有控制，报销要改变以往那种纸面、单据式的低下效率。这是一个应用方向，跟钱相关的。

第二个方向是对企业来讲，和物料相关，对于采购模式来说，有的工厂是爱怎么采就怎么采，这是分散采购；有的企业完全集中采购，所有采购都是集团总部控制；而更合理的方式是集中和分散相结合的采购模式。比如中燃供应商准入是由总部统一控制的，但具体的采购执行由下面的项目公司去操作，集中与分散相结合。很多企业也会有这样的思路，定了一些采购管理的流程和制度，但往往发现不能落地。那怎样才能落地呢？比如供应商准入、采购的需求、采购的定单、采购付款等等，怎样通过 IT 系统帮它固化？怎样跟后台的财务、 ERP 整合？这方面就需要做一些深入的应用。这是和物相关的，钱、物很重要，节流很重要的两个方向。 

第三个方向，和老总相关。很多企业老板都用了 OA 系统，也很习惯去运用。但如何在 OA 应用上再增加对领导的吸引力？很多企业做这样的思考，可以做 CEO 支撑的门户，给高层提供他所需要的信息，譬如报表、 KPI 、外面的竞争情况等，这是面向高层的应用。

还第四个方向是许多企管部门都会思考的事情。知识管理一个很重要的使命就是把企业里面一些好的做法、好的经验、最佳实践进行复制和传播。所以有些企业的企管部专门做这样的事情，叫做最佳实践管理，甚至制定了很详细的流程，如何发现企业里面的最佳实践，如何让大家能够递交这样的最佳实践，那些很有推广价值的最佳实践如何在企业里面应用，并且制定了相关流程、制度，但是却不好落地。如果有个最佳实践管理门户，我要征集最佳实践如何在线给大家发通知、这个最佳实践成果发布出来了，很多人应用，应用多了可以积分，最终和最佳实践的应用成效挂钩给予奖励。这样最佳实践就可以落地了，而不是一个制度、一个流程发布出来就完了。这也是一种运用。

IT 部门是帮别人发光，照亮了他人而自己可能生活在“黑暗”当中，因为很多 IT 部门没有自己的日常的管理支撑平台。现在 IT 上做的比较前瞻的、行业领先的企业比如移动、金融企业他们处在 IT 的运维阶段， IT 应该怎么做才能体现更好的管控和服务，现在业界都有 ITLL 的标准。这实际上也是提升一个 IT 部门在企业当中的形象、提升内部客户对 IT 部门满意度的机会。

因此，在 OA 基本的协同应用诸如办公、公文、行政类审批的基础上，如何让它生命力更强，价值更大，就一定要深入业务、深入管理的需求。这是我的理解，也是从很多客户的思考中引发出来的思考。

我们分析一下为什么有这些思考，企业信息生产系统可以分为两大类——业务支撑类生产系统 BOSS 和管理支撑类系统 MSS 。从中国传统文化来说，做事、做人守正很重要。守什么正？企业的经营很重要，经营是第一位，如果经营做得不好，再多的管理也是没有意义的，因此没有达到经营目标的管理是无效的。出什么奇？中国企业老总管理思路大相径庭，百花齐放，如何帮助企业出管理的妙招显得尤为重要， MSS 就是管理上的妙招。但是我们发现，很多企业在阳光灿烂的时候不会去修漏雨的屋顶的，因为阳光灿烂时，经济气候很好，屋顶虽然是漏的，但现在不下雨所以不用修。但是有洞察力的领导者他是在阳光灿烂的时候修漏雨的屋顶，因为他有前瞻性、有洞察力，重视管理提升。我们不能忽视MSS的高度和深度，某种程度上说未来在企业里面它的定位会越来越高，但是就目前状况来讲仍存在着被忽视和误解的现象。

一直强调一个观念，企业要在市场当中竞争，就要取得竞争优势，达成业绩目标。业界对竞争优势策略总结为三高：一个是高产能，企业运营的效率比别人更先进、效率更高，成本就更低。第二个是高服务，客户对你满意度越高，客户和你的黏性越好，希望跟你交流、沟通，喜欢买你的持续服务。第三个是高创新，你的产品、服务有差异性，有高创新。这是企业要在市场当中竞争、生存的基本策略。业界有个统计，在这三个标准、三高当中，一项行业领先，其他两项达到行业平均水准就能取得好的成绩。

那么如何才能实现“三高”？OA 能够帮助企业实现高产能，提升基本的行政效率，比如公文审批、信息发布、日常的行政事务、开会效率更高，一些邮件让大家沟通更及时。但高产能的更高，真正的高创新、高服务的一定是要深入业务，因此面向业务的 MSS 很重要，也就是前面说到的面向财务、面向采购、面向 IT 服务、面向集中管控的需求很重要，很多业务环节都需要渗透。

应该怎样做业务渗透呢？我总结了一个公式， MSS 构建的原则，要做好部门管理者有几个管理要素，第一是让大家做对事。对一个方向能够达成共识，目标能够层层分解，能够跟踪。第二是让大家做快事。如何才能做快事？有很多种不同的做事方式，有的是流程化管理；有的是没流程化，每个月可能要定一些工作计划、任务安排下去，要跟踪你的执行；还有的企业按照项目团队运作的，因此项目管理很重要，这是三种基本的协同模式，能够让大家做快事。第三是让大家做好事，企业里面优秀管理者最重要的事情就是把优秀员工的经验再提炼和传播，所以知识很重要。知识有不同层面，包括数据的应用、数据的挖掘。有的企业关注非结构化，比如制度、规范、标准等。有些企业则更关注专家、人才类的隐形资源。

仅仅有知识、有能力够吗？不够，一定还要有好的氛围、做事的激情。怎样激发员工的工作激情很重要，这和文化是相关的。很多人认为文化很虚，而实际上文化在企业里面是最实在。很多国内的企业领袖比如张瑞敏，他出席各种论坛，讲营销怎么做，服务怎么做，最后他一定还会讲文化。一个企业越大，文化的作用就越大，因为文化的覆盖面是最大的，因此文化让大家乐意做事的起着重要作用。

图1 ：组织产能图

图1 中的几个基本要素：战略绩效，怎么让大家协同、有知识、有激情，这都是无形的资产。所以蓝凌提出了EKP 的概念，叫做企业知识化平台或者知识化门户。它跟 ERP 不一样， ERP 是直接支撑经营的，它关注有形资源，关注资金、物流和生产能力。 EKP 则关注无形资产，比如前面说的协同、支持、激情，这是我们的基本思考逻辑。

由此，我们推出基于 EKP 的产品解决方案，会有一些核心功能，比如协同类的功能、知识类的功能，也会有一些扩展应用， OA 只是构建在 EKP 基础上的一种基础性解决方案。图 2 是一个以人为导向的门户，就像美的彭超前面说的，美的的门户已经做得很深，在国内已经是领先超前了。而应用下面则是开发平台，怎么样能够给客户更方便、更灵活的二次开发空间。因为毕竟不同企业会有个性化的特色，会有不同的业务特征，有不同的管理上的个性化思路，怎么样给予更快捷的落实，因此开发平台也很重要。所以总结一下， EKP 是基于开发平台的知识化应用产品解决方案，通过 EKP 我们想给客户带来更大的价值，因此我们做了这样的思考。

图2 ：EKP：实现面向业务的管理支撑

那么 EKP 该如何运用？我觉得运用的核心还是要深入业务。业务导向的 EKP 应用，有一个基本的思维一定要转变，做 IT 出身的人往往都会功能导向。比如要上知识文档就建一个文档库，上审批流程就建流程库。而对企业中的员工来讲，他的思维逻辑不是功能导向，而是以他的工作相关来思考，这就是业务导向。所以基于业务可以推出很多不同的门户，甚至可以面向战略规划和实施过程，比如 CEO 门户，可称为面向战略管理的支撑平台。往这个思路去扩展，未来企业里的员工可能面对的主要是三个系统，一是业务系统，销售人员可能有他的专业 CRM 系统，业务部门有专门的业务系统；第二就是基本的 OA 办公系统，大家都会用得到的通用功能；第三就就是面向业务的管理支撑系统 MSS ，其基本逻辑就是战略绩效、协同、知识和激情。这三种不同的应用可以在统一的门户里面展现出来。所以很多企业也会有这样的思考和应用。

在和李宁合作的时候，跟它的老总有一些沟通，他想要的东西就是面向 CEO 的知识支撑门户。 CEO 所需要的知识具有内在的逻辑结构，就是战略规划和管控的逻辑结构，比如在战略管控当中，在面向高层当中有董事、总裁、高级副总裁，有部门经理，他们的一些管控内容。战略制定、战略规划、战略分解，有很多成果，这些成果在哪才能看得到？比如在战略讨论的时候或者在战略决策的时候有很多会议，这种会议成果怎样才能看到？对战略经营的结果，报表和 KPI 又在哪才能看到？这是它的逻辑，包括他想了解的外部信息，包括内部发生什么重大事件、重大项目，比如奥运刚结束，他四年时间，内部开展 20 多个奥运项目，每个项目进展的如何，这些都是他所关注的，这是他的逻辑，他需要的是这样的东西，所以首先要帮他梳理。梳理之后怎样用 EKP 去配置出 CEO 知识支撑门户，因为你分析下来最终他所用到的功能有的是文档类的，有的是数据类的，有的是会议纪要类的，有的可能跟流程相关的，基于 CEO 的需求，用 EKP 进行灵活的部署和配置，当然因为涉及到报表、 KPI 等，一些面向业务系统的整合开发是必要的。

同样，中集也在思考怎么样从 OA 应用走向业务导向，他已经实施三年时间，也建立了很好的 OA 的应用氛围，但是发现 OA 是将行政事务 IT 化，并不能满足更多业务和职能部门的需要，所以他提出了一种新的观念，基于 EKP 的综合工作平台，很多业务上的协同你要在这个平台上面体现，所以中集做了这样的思考和转变。当然这种转变不是一蹴而就的，首先做了一些试点，在试点成功基础上再去推广。高层领导门户，譬如先给他副总做了一个支撑门户，和李宁的类似；另外还面向企管部门来构建职能门户。再就是中集作为一个国际公司，需要向海外推广全球化应用，所以做了一个中外互动平台，未来可以支持他国际化、全球化的扩展。所以这就是中集思考：从 OA 应用走向业务导向的应用模式。

前面说到 IT 部门通常都叫灯下黑。广东移动 IT 部门想让自己发点亮出来，所以他建了广东移动的 ITC 管控和服务门户，里面有知识、协作、人才类功能。除此之外还更关注体现员工自助服务，广东移动在 IT 门户中固化了相关行政服务、人力资源服务和 IT 服务，做了一些深入的应用。比如在其门户里面整合了工作台、他的待办， OA 的待办，其他系统的待办，以及很多跨系统的数据，这是它的窗口。广东移动的 ITC 管控和服务门户还应用了很多常用系统，如何能进入到其他常用系统呢？做了系统的表现层、展示层的结合，解决单点登陆问题。广东移动还做了服务统一入口，不同的服务综合行政服务、人力资源服务、财务管理服务、 IT 服务，每个服务下面点开都是一个流程性的工作。例如， IT 服务中，怎样给员工进行帐号申请，怎样做报障处理等有很多 IT 类的服务流程在系统当中去固化，这就体现了 IT 部门的服务价值，这些广东移动的用法。

当然还有一些用法，青岛啤酒这个案例我讲得比较多， 2006 年跟他们一起合作，他在知识管理方面用得相对比较深，思考也相对比较深刻。当时他的老总就提出一种观念，做知识管理就像做电视台一样，总部应该有个中央电视台，中央电视台里面有很多频道，如财务、战略、营销的频道，在下面有很多营销公司、生产厂，叫地方电视台。这个观念能够改善内部的知识分享的问题，他对知识管理认识得比较深刻，认为知识管理是企业内涵式增长的一种必由之路，当然也有他的现实问题，比如企业一百多年的历史，有很多的工作历程，如此多的最佳实践经验应该怎样分享，比如一厂做得好的东西怎么样复制到其他厂，青岛营销做得很好怎么样复制到其他公司。所以青岛啤还提了一些观念：像经营媒体一样经营知识，像考核记者一样考核员工。他专门制定了知识管理的学位级别，比如你这个员工可能是博士学历，水平很高的，但发现你很不愿意共享知识，那你的 KM 学位级别只是大专水平，青岛啤创造的一种文化、一种价值观，你分享知识才代表我企业对你认同、认可。而每个频道有它的频道级别，比如 HR 频道做得很好，里面内容很丰富，受众很多，积分很高，他的级别也高。中国人典型的有要面子文化，尤其国企里面部门与部门之间更要面子，通过竞争和评价机制，可以营造出这样的氛围，这是青岛啤酒在知识管理方面更深入的应用。

包括美的，美的有一个文化传播网很不错，尤其是对集团型企业来说，如何实现文化的一致性很重要。所以美的做数字化品牌，实现网站风格的一致性，总部和分子公司让大家看起来是一家人。而在深度上可以通过文化传播网去传播企业的文化理念和价值观。我曾经跟很多企业高层交流，一个企业文化最本质的表现就是企业里面流传的英雄故事和热点事件，如果流传的英雄人物是谁在内部对抗当中不择手段打掉别人，那你内部的文化肯定是内部对抗文化，而如果流传的英雄故事都是分享、合作和信任的，那么文化就是分型协作性文化。所以怎么样通过文化传播网把企业的文化理念贯彻下去，非常重要。美的文化传播形式丰富化、多样化，有热点事件和专题传播，这是很好的应用。

这里面只是讲了几个典型的案例，可能不同的企业会结合自己的思考，探索自己个性化的应用。当然，觉得还是有些基本的路径、基本的逻辑能够帮助大家去应用的。

图3：OA 是起点 , 但决不是终点

图3 从两个纬度去思考：一个是企业管理方面的提升度怎么样，提升度的几个要素：战略绩效、协同、知识和激情，在这几个管理要素方面的考虑应该是怎样的。第二是业务的深入度，比如你跟采购、营销等业务领域的结合如何。从这两个纬度来看， OA 只是起点。怎样向业务深入，如何做管理提升呢？有几个路径：一是做门户规划和企业门户建设，通过门户能够整合更多的业务系统；二是关注知识管理深度应用，可以推进 KM 规划和系统建设；三是如何在企业门户基础上，像美的那样思考如何更多的面向业务、面向职能，形成一些业务门户；第四点，有些企业我在采购流程方面或者在财务方面流程很不顺，就要做一些流程优化，然后配套一些流程门户来落地。所以从 OA 起步，可以深入的方向很多，关键在于有没有这样的意识，有没有这样的勇气跟领导或者跟业务部门沟通这样的思路。

总结来说，两个关键词——“业务导向”和“ EKP ”，是期望帮助企业构建知识化的应用模式，在这个模式下，可以有很多门户，不同门户的应用特点不一样，有的是部门型的，有的是角色型的，有的是垂直职能型的。就像员工每个人在办公室都有自己的办公场所一样。未来在网上、在 IT 上员工也有自己的办公场所，但这种办公场所是更透明、更开放、更分享，它不是以功能为导向的，是以人为导向的应用模式，只有这样信息化才能真正地帮助到业务。

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