贯穿研发流程的知识管理

研发过程是一个持续的过程，经常会遇到以往的知识需要重复利用等情况。试想一下，如果一个工程师设计的图纸牵涉到各个环节，而等到实施的时候发现问题他却出国深造去了，其他工程师对图纸又有不同的理解，整个研发完全被打乱了……

以上举的例子并不少见，看来知识管理对于研发的重要性是不言而喻。而且整个研发过程中都必不可少，因为有些知识的重用和更新是无法事先预知的。那么，在知识管理的驱动模式下，依据机制主义的精神，发展出流程导向知识管理方法论：

■流程导向知识管理方法论

在机制主义的观念下，以虚拟社群实现企业知识策略的方法，改从流程的角度切入，藉由建立项目管理机制来解决企业流程管理的问题，并以知识管理的机制实践第一层及第二层的知识管理目标，最后才依据企业的特性及需求，以及虚拟社群的方式建立学习型组织。

机制主义认为，企业想推动知识管理必须以一套有效率的管理机制为基础，才能成功，而此机制是由标准化的作业流程、项目管理机制、知识管理机制、以及系统功能等四个部分组成。

就知识管理第一个层级的实践而言，必须先厘清知识工作者的工作项目，以及彼此间必须交换之数据项，才能建立资料电子化的规则，并透过电子化方式传递工作所需之资料；此部分必须藉由流程分析的技术，厘清整个作业流程，建立知识工作者间的互动模式，然后确立资料产生与收集的时点和管道；如此再藉由项目管理机制来监督人员执行知识作业的情形，达到知识管理的效果。

就知识管理第二个层级的实践而言，必须找出流程中关键的知识活动与作业，以及作业中必须累积的工作经验或成果，然后再藉用第一个层级建立的机制，将这些宝贵的知识资产予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技术与系统功能，再视情况配合建立知识管理的组织（例如知识长或知识管理部门）。

而在知识管理第三个层级的实践才会运用到学习型组织及虚拟社群的观念与方法。

传统的观念认为，企业要导入知识管理系统，必须改变企业文化，并将员工转型成知识工作者，这不论是对公司管理阶层或一般员工而言，都必须有坚强的意志力才能办得到，也是造成一般企业推动知识管理失败最大的因素。

流程导向知识管理方法论，藉由将知识活动与日常作业流程深度结合，透过项目管理机制来驱动，再以系统功能来提高作业效率，减轻公司管理阶层及知识工作者的负担。只要每个人都贡献一点力量，机制与系统自然会协助高阶主管落实推动知识管理的意志。而且目前已发展出比较固定的导入范围及方式，无须花太多时间在形成公司的知识管理策略上，可以有效降低企业推动知识管理的失败风险。

■流程导向知识管理方法论发展路径

从知识管理系统应用的范围来看，应该先从研发部门着手，再依序扩散到业务等其它部门。以研发及业务部门为优先，主要是考量到这两种部门人员工作的特性。在Arthur Andersen的方法论中，透过虚拟社群推动知识管理，知识工作者必须具备以下四项特质：

• 不怕麻烦
• 立即行动
• 自主自律
• 有责任感

一般而言，研发人员自视较高，业务人员有业绩压力，比较容易具备这四项人格特质。其次知识工作者还必须具有以下三项技能：

• 文字表现力丰富
• 有卓越的问题解决能力
• 能发挥富创造性的提案能力

企业的研发人员平均学历比较高，加上工作上的需要，在这三项技能上的学习经验比较丰富；业务人员则是来自于工作的挑战及压力比较大，因而比较有动机提升这三项技能。

此外知识性活动像是教育训练等，如果是人员主动参与会比较有效。由于研发人员必须不断在产品技术上追求创新，业务人员面临市场变化的压力，学习动机比较强烈，所以在推动知识管理时，以研发为主体，往业务部门或客服部门推展，再视需要扩散到其它部门。　

■ 全管理解决方案下知识管理机制的设计与导入

这里所提出的知识管理机制的观念与方法，是属于流程导向（Process Approach）的方法论，也是研发全管理解决方案的一环，因而整个机制的规划与建置，是由流程厘清开始切入，并与全管理解决方案的导入步骤结合。依据我们在曾经提出的导入步骤，就知识管理机制而言，前面三个阶段，即“确认项目范围”、“研发流程现况厘清”、以及“策略厘清”是一起进行的，然而到了第四阶段“研发现况分析”时，会针对知识管理的问题，以机制主义的观念及方法为基础，加以分析。由于知识管理制度的建置，须以项目管理机制为基础，因而分析时会与“项目成败因素分析”一起进行。

在完成知识管理现况分析与项目成败因素分析，以及展开项目工作计划之后，在第五阶段我们会针对三个阶层的知识管理设计适合企业的作业流程、管理机制、与系统功能。

■研发过程中知识管理的难点

研发人员工作时需要很多信息

一个公司研发人员在进行设计时，需要许多参考资料，这些资料来自内部和外部，其中包含上游厂商的技术信息、签约厂商提供的技术信息、过去项目的成果、公司目前库存零件项目及数量、零件成本等信息。这些信息有的来自于外部，有的来自于公司其它部门，有些则是其它研发同仁的工作成果。不但资料格式种类很多，而且并未统一搜集并保管，导致研发人员必须自行收集所需之信息，重复消耗人力资源，严重影响产品开发的速度及品质，而新进人员由于不清楚有那些资料可以用，影响更大。

与研发作业有关的规范

公司的产品开发包含好几个阶段及步骤。举一个PC厂商的例子好了：从拟定产品规格及开发计划、线路设计、组件配置、机构设计、输出入系统、样本制作、数千项测试工作、以及试产作业等；因而对每一项工作都有既有的知识，包含标准作业程序、标准工时、作业规范、输入及输出文件、负责单位及人员。这些知识是否以统一的格式表达，集中管理将导致相关人员是不是知道有那些信息可以使用。

工作产出

公司产品开发的各项作业是同时进行的，但是成果文件与资料要等研发作业完成后，才会交到资料中心。在之前是由人员个别保管，并未主动对外提供。研发部门会同时进行好几个产品开发项目，然而其它部门并不了解个别研发人员工作情形，例如设计是否变更，本身使用的资料是否要跟着修改等，导致工作协调性差，无法发挥同步工程的效果，严重影响工作效率及品质。

研发重要经验的累积

在众多产品开发作业中，公司的研发人员会遇到许多问题，这些问题解决的方法及巧思都是宝贵的知识资产。如果没有系统工具协助人员将这些知识记录储存，并提供给其它人员参考，这将导致公司丧失宝贵的知识资产。

人员教育训练

公司持续有新的研发人员加入团队，然而目前大多企业除了师徒制外，并未提供其它的训练管道，导致新人的学习成果差，适应环境的时间增长；此外研发人员之间也缺乏互相学习的管道。

问题发现与讨论

公司的研发人员在工作时会遭遇到许多问题，像是产品测试时出现的瑕疵、设计变更等。当问题发生时，是否拥有适当的机制可供彼此讨论解决方法，或是发表意见。此外部门间工作协调时，有没有足够的沟通渠道，可以随时了解特定工作项目的执行情形及进度。如果仍然停留在靠电话追纵，很消耗人员时间。

其它项目管理上的问题

除了知识管理外，流程和项目管理上的问题也相当重要。首先在流程与项目进度方面，部门之间应该知道彼此的工作责任和关系，而且各项作业的标准作业流程应该用一致的方式表达。否则会导致项目工作展开的方式与各部门的作业流程不同，不但增加沟通的障碍（因为部门主管报告的工作进度，与项目经理的想象不同），也造成进度控管的困难。此外由于辅助单位支持的作业程序不明确，无法掌控其提供之服务何时可以完成，对项目工作的进行造成很大的影响。

其次在资源管理方面，各部门投入每个项目的人力资源及排程，必须有一致的规划。一旦共享资源部门未将其人力资源分配在各项目的情形公开，将导致项目经理无法确实掌握项目人力资源的状况，增加工作进度协调及时程控制的困难。

在通讯管理方面，由于在项目规划时并不清楚各部门会投入多少人力在研发项目中，许多公司不会制定各项目的组织图及成员表，也未律定联络窗口及管道，有事情时只靠项目成员间彼此打电话或写电子邮件联络。在多个项目同时进行的情况下，加上有些项目因性质的不同导致执行的程序与方式差异很大，导致研发人员并不清楚他所参与的每一个项目，有那些其它的成员，为避免遗漏，有事时就所有人都通知，造成几个主要的研发部门主管及人员一天到晚收到一堆不相关的电子邮件，或是联络时找错对象，增加工作上的误会，严重损及工作效率及品质。

研发与知识管理之间有着密切的联系，整个研发过程从最初的设计直到最后的知识产品与成果总结都需要知识管理来规划、协调。如果文章开头那个设计图纸 工程师将自己的设计理念很好地解释清楚，并形成其他同仁可以查阅的文档资料；而其他工程师也一起参与到图纸的修改与建议，不懂的部分可以相互探讨，出国深造的他依然可以安心学习，而国内的同仁也会轻而易举地面对各种问题了。

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