企业并购后冲突管理的知识分析

企业的异质性来源于企业在生产过程中不同的知识积累和知识水平，来源于因为知识的不对称和由此而导致的企业能力的差异，加之企业知识是长期积累形成的，具有专用性，因此不同企业的知识在并购后整合的过程中，必然会产生冲突。

一、并购后冲突的表现形式

企业作为知识的集合体，企业间的并购，体现为将各具“个性”的知识系统的融合，不同的知识系统融合在一起会产生冲突，并在企业的各个方面展开，冲突的表现形式为：

1.管理系统冲突。主要表现：(1)双方组织结构的差异导致不同的报告模式和信息传递方式的冲突。(2)管理制度的差异造成冲突，如在财务等内部控制系统的冲突。 (3)信息系统冲突，双方信息系统采用的计算机软件、数据格式、数据存储、数据处理方法、计算机网络等差异较大并且难以兼容，不能有效地沟通信息。

2.业务流程冲突。主要表现为：双方的产品研发、设计、供给、生产、市场销售和服务体系结构的不同而造成冲突和混乱。

3.组织文化冲突。主要表现：双方的价值观念、经营哲学、行为规范、工作风格、思维方式、国别或地区差异等方面形成的组织文化存在巨大差异，不相容或彼此对立，难以融合。

4.无形资产冲突。主要表现：(1)双方品牌形象、商标形象和企业形象不一致或互相冲突，损害了原有形象具有的价值。(2)企业具有的客户关系和社会资源，由于指导思想的不同可能会流失。(3)双方具有的专利、专有技术等隐性知识，由于知识的专有性特点而引发冲突。

5.人力资源冲突。主要表现：由于职位数量有限，双方都希望保持自己原有的职位或权威。此外，人力安排计划和激励计划不当，可能引起从董事会成员到销售人员各个层次人力资源的冲突。例如，高层管理人员离职，关键的中层管理人员和技术专家难以保持稳定等。

通过对以上冲突表现的分类，我们总结如下：(1)管理系统方面的冲突，涉及到企业的企业战略计划、组织结构、管理风格、领导作风、管理制度和信息沟通等方面。 (2)业务方面的冲突，则由于产品的研发、生产、销售以及服务等体系的差异造成冲突和混乱。(3)文化方面的冲突，由于双方组织文化存在巨大差异，不相容或彼此对立，难以融合。(4)无形资产方面的冲突，与企业具有的品牌、商标、客户关系、企业商誉以及企业具有的知识产权等方面有关。(5)人力资源方面的冲突，涉及到人员的安排、激励，如果使用不当，将会有大量的员工离职，造成企业知识资本的大量流失。

二、知识理论的产生以及知识的特性

企业知识理论是在探寻企业竞争优势根源及对主流企业理论反叛的过程中产生并逐渐发展起来的一种全新的企业理论。传统的观点将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等，这就是所谓的企业竞争优势外生论。这突出地表现在S—C—P梅森——贝恩范式和以此为基础的波特竞争战略理论之中。

20世纪80年代以来研究者们将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业层面，由此产生了以资源为基础的企业观：该理论的核心在于，企业是由一系列资源束组成的集合，每种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源自企业所拥有的资源。

外部的市场结构与市场机会对企业的竞争优势产生一定的影响，但并不是决定性因素。企业能力理论对企业资源论作了进一步引申，认为企业的竞争优势来自于企业配置、开发与保护资源的能力。然而，隐藏在能力背后的又是什么呢？研究表明，隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业掌握的知识。

知识是企业竞争优势的根源，不仅是因为企业具有的隐性知识难以被竞争对手所模仿，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来的机会和配置资源的方法，企业内各种资源效能发挥程度的差别也都是由企业现有的知识所决定的。

因此，企业理论的核心概念应当是知识。以知识为基础的企业理论即企业知识理论便应运而生。企业并购理论的核心在于，企业通过获取其他企业的资源和能力，实现自身竞争力的增强。因此我们可以得出结论，企业并购获取的核心资源是知识，作为企业的知识具有以下特性：

1.知识的共享性。知识共享是指一项知识可以被两个以上的使用者同时互不影响地使用，并且其价值和存量不会减小，相反如果存在“用中学”效应可能还会增加。知识的可共享性是它不同于一般经济物品的一个重要特性。一般的物品要么不能共享，要么虽然可以共享但其价值减小了。需要指出的是，知识具有可共享性，并不意味着它一定被共享，隐藏在企业内部的隐性知识，是企业获取竞争优势的源泉，它是不会与其他企业共享的，除非是企业间的并购。

2.知识的互补性。企业的知识是企业组织成员在专业化生产与协作过程中长期积累的结果，不仅存在于组织的文档和中，而且嵌入在企业的日常工作、过程、实践和规范中。另外企业通过与外部环境的交互学习，也积累着企业生存和发展所需要的种种知识。数据库

因此知识的互补性有两层意思：一是指各种知识之间可能存在互相补充、互相解释或互为强化的关系。因此如果把知识作为一种生产要素，知识的互补性表现出1+1>2的特性，即产出的知识大于投入的各项知识的简单加和。知识互补性的另一层意思是指，把知识作为一种生产要素与其它生产要素相结合，也可以提高后者的生产率。产业链上某一环节知识水平的提高，将极大地带动整个产业链的发展，这就充分体现了知识的互补性特点。

3.知识的替代性。在企业发展的过程中，企业知识存量的增加有两种途径，一是企业内部的知识不断更新发展，另一种是从外界吸收新知识。但是随着知识存量的增加，必然出现知识的选择使用问题，也就是知识的替代性问题。

知识出现替代的原因有：(1)提高效率。虽然两类知识在满足企业效用方面具有相似性，企业通过效益和成本分析，必然会选择效率更高、成本更低的知识。(2)避免知识的重复。企业中拥有的资源是有限的，因此在增加知识存量时，必然将出现重复功效的知识进行精简，以便集中资源发展企业当前最需要的知识。知识的替代性，反映了企业对在完成相同效用基础上知识的优化和选择，过时的、无用的和重复的知识将不会成为企业发展的重点。

4.知识的冲突性。在企业知识增长的过程中，由于各类知识在企业内部形成的路径不相同，知识发展方向不同，会引发对企业内有限资源的争夺，知识之间发生冲突。发生冲突的主要原因有两个：一是企业内部积累的知识与外部吸收的知识不相容，这种不相容可能是由于知识的存贮结构、表现方式和具体使用等方面的不同造成的，使得从外部吸收的知识无法被企业吸收、消化和利用。

另一个原因是企业面对的是一个快速变化的外部环境，企业无法对未来知识的发展做出明确的判断，无法识别知识发展的先后顺序、轻重缓急，无法合理分配资源，从而出现当前的知识存量无法满足企业对知识需求的矛盾，即需要的知识与当前发展的知识出现冲突。企业内部知识的冲突必然会影响企业资源的合理配置，从而影响企业的经济效益和发展潜力。

三、并购后冲突发生的原因

生产过程中涉及的物理要素，比如机器、劳动力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被拥有知识的人有意识地用于寻求经济租金，否则不可能产生任何生产力，惟有知识和技能是企业可持续竞争力的根本源泉，因此温特将企业定义为“生产知识的仓库”(Winter，1988)。

企业并购的动机在于获得目标企业的知识，通过知识的发展和创新获得持续竞争力，从而构建知识壁垒以获取竞争优势。因此企业并购后的冲突是围绕着双方的知识整合展开的，引发冲突的原因分析如下：

1.知识的转移困难。企业的发展是一个不断聚集知识和进行知识转化的过程，但知识资产具有缄默性和不可交易的特点，知识不是一个可在公开交易市场进行自由交易的生产要素，因而知识不像其他物品那样可以在公开市场上进行买卖。企业组织的生产性知识、制度性知识和管理性知识的缄默性、社会复杂性和专用性，使得其成为不可交易的东西，没有创造这类知识的群体的转移，这类知识很难转移到另一个企业组织。企业的并购，使得附着在资产上的知识转移成为可能。

但在知识转移的过程中，会出现两方面的困难，一是由于隐性知识无法用语盲和文字进行表述，因此在转移的过程中，可能会出现偏差等同题，导致知识整合出现冲突；二是由于企业的知识体系具有各自独特的发展烙印，不同知识系统的整合可能会出现不兼容而导致冲突的现象，从而出现知识转移困难。

2.缺乏专业分工。劳动分工有助于企业专门知识的累积和增加，劳动分工以及劳动分工基础上的知识分工，使人们专注于本专业领域内的知识，进行有效率的知识创造和知识积累。专业化经济的发展就是社会分工与企业分工相互作用的历史的动态演化过程，而且这一分工的扩展和知识的积累是相互作用的。企业并购后，两个不同的企业要进行资产、业务、人员等各个方面的重组，这势必打乱企业各自原有的业务分工，尤其是双方企业的知识分工。

这种混乱缘于对知识专业化分工的缺乏，将会影响到企业知识的继续发展和知识结构的优化调整，使得企业内部对如何发展知识产生冲突。另外企业缺乏知识专业化分工，会使企业的各个方面无所适从，采用哪一方的原则为标准，往往会成为双方冲突的导火索。

3.组织环境的改变。从严格意义上讲，知识是个人创造的，知识起始于个体，没有个人组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持和条件，为员工提供合适的知识、数据和支持业务流程的工作环境，充分发挥员工的创造性，最大限度地利用其知识和专长。在组织内部，组织成员有着共同的目标和价值观，成员之间的交互方式为企业带来了统一的语言和行动的共同框架(Helper，1997)，并且通过组织认可和专业化分工，成员愿意创造性地运用他们所掌握的知识和技巧来促进组织目标的实现。

组织成员出于对组织的忠诚感、义务感和对组织原则、组织制度的认同，愿意彼此交流所掌握的技能和知识，这种凝聚力会生产更多的有价值的、缄默性的、社会复杂性的知识。企业并购后，对资产和人员的重组，会打破原有的组织体系，改变组织成员之间分工、合作以及和谐的知识共事和交流环境，另外组织环境的改变，使组织成员丧失对共同的价值观和目标的认同，员工对改变的组织环境不适应，从而会引发各种形式的冲突。

4.企业规模的限制。企业的规模取决于企业管理者拥有的知识和管理能力(Penrose，1959)，企业组织的知识以及相应的能力是企业经营范围的一个重要决定因素(Teecs，1986)。但是在企业生存和发展过程中，始终面临着知识稀缺性的限制。知识稀缺性来源于人类认知能力、智力禀赋和生理能力的限制，即有限理性的限制，因此企业必须选择井集中有限的知识资源发展核心知识，谜限制了企业规模的扩张。

企业要面对外部环境的变化，尤其是市场需求的变化，这就对企业的知识发展提出要求，选择具有市场发展前景的知识重点发展，这确定了企业的发展方向和发展规模。企业并购后，受到外部市场需求以及知识稀缺的压力，在既定规模的前提下对双方的知识结构进行调整，由于并购双方对知识发展的判断不同，将会引发争夺稀缺资源等一系列的冲突。

四、并购后冲突管理的模型

对企业并购后的冲突，尤其是围绕着双方知识系统展开的冲突，应该予以客观的分析和评价。冲突的不利影响在于双方并购后资源配置受到阻挠，无法明确企业的发展方向。而且双方的冲突会引发人员的大量流失，从而造成知识资本的流失。最后并购双方之间出现无法弥补的矛盾，并购双方无法达到自己并购的目的，只有宣布并购失败。

但是冲突也有其有利的一面，由于双方知识存量和知识结构存在差异，可以通过对出现的冲突进行分析、比较和选择，将对企业未来发展最有利的知识体系保留下来。通过对冲突结果的客观分析，对冲突管理应从以下几个方面考虑：知识整合、竞争选择、剥离资产、保留适度的冲突和企业并购五个方面，这五个方式并不是静止的，而是构成一个循环，动态的处理企业并购中出现的各种冲突。

1.知识整合。整合双方的知识，最终体现在双方知识的互补和替代，保留最有竞争力的知识并促进知识的发展与创新。由于知识是企业在长期发展过程中，逐渐积累而形成的，因此具有各自的特点，特别是企业的隐性知识，由于无法用语言或文字来进行描述，因此不容易实现知识的传播和共享。并购后企业的知识整合，首先在于对企业核心知识的识别，分析企业的竞争优势，分析企业竞争优势的来源，确认形成竞争优势的核心知识，确认自己需要的知识。其次分析知识的戴体，由于知识必须依附于一定的载体而存在，不能单独发挥作用，因此必须分析知识的载体是员工、组织还是整个企业。

接下来需要对知识的载体进行保护，以确保所需的知识不会流失以及保证知识发股的持续性。在知识及其载体转移中，必须考虑知识存在和发展的环境，并购后的企业要为知识的持续发展构建适宜的环境和发展路径。

2.竞争选择。在并购后双方知识整合的过程中，需要对知识进行竞争选择。这种竞争选择应考虑以下三个原则；一是知识的竞争优势。知识是企业竞争力的源泉，企业并购的目的在于获取知识，以得到知识体现出的竞争优势。因此，具有竞争优势的知识或具有未来发展潜力的知识是企业保留和发展的重点。二是对资源的需求情况。

企业知识的发展需要资源的投入，如人力、物力以及资金的支持，企业并购后对资源的重新配置，将改变对企业原有知识发展的支持，企业将会选择与其资源配置情况相一致的知识体系发展。三是对环境和路径的依赖。知识的发展要依赖于一定的环境和路径，否则知识无法实现其自身的积累和独特性，但由于外部环境的激烈变化，势必影响企业内部环境的稳定性，影响知识的发展，因此企业在选择发展的知识体系时，必将考虑知识对环境和路径变化的适应性和发展的前瞻性。

3.剥离资产。资产剥离是指企业将其本身的一部分出售给另一家企业，出售的是自身的资产、生产线、下属企业或一个业务部门。资产剥离的实施，表面上剥离的是资产，实质上是围绕着企业的核心知识，在剥离资产的同时将企业不需要的知识，包括过时的知识、不相关的知识、影响资源合理配置的知识和低效率重复的知识剥离出去。

企业并购后，知识的冲突将极大影响并购的效果，因此企业应在整合分析的基础上，对不符合竞争选择三原则的知识，应将其依附的载体，即各种形式的资产进行剥离。这种资产的剥离将减少企业的知识存量，但企业可以集中资源积累与发展新的知识。

4.保留适度的冲突。并购后企业内部知识的冲突有其有利的方面，一方面可以使企业可以通过冲突来分析选择更有利于企业发展的知识保留下来，重复的、低效率、与企业资源和发展环境不匹配的知识及其载体，企业会进行剥离；另一方面，由于知识间的冲突，企业对知识的选择和知识被剥离的压力会促使知识展开竞争，激发员工的工作热情，希望通过展示知识的创造力和竞争力，获得企业的认可以及发展的支持。保留适度的冲突会加速企业知识的积累和知识结构的调整，对于企业构筑知识壁垒以及加快完成并购整合有重要的意义。

5.企业并购。企业通过并购，可以获得资产以及相应的知识，并且不破坏知识积累所依赖的环境，通过企业内部知识与外部知识的互补，实现知识的积累与发展，并获得持续的竞争优势。企业这种对外部知识的获取，反映了企业根据对知识的需求情况，有意识的选择、并购外部企业，并购后的企业并不是一个封闭的系统，而是一个根据外部环境变化动态调整自己的开放系统。

企业通过并购，获取自身知识发展所需要的资源，来适应外部环境的变化和内部发展的需要，并通过知识间的互补和替代实现知识的发展，以消除内部存在的知识冲突。

但是并购获取的知识由于具有各自的特性，因此又会引发新的其他形式的冲突，就又会涉及到对冲突的管理问题，因此我们认为对于并购后基于知识的冲突管理是一个不断循环的知识整合与提升的过程，在这个过程中企业实现丁知识的积累和持续发展。

来源：《工业企业管理》

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