知识管理项目不以解决某个问题为首要目标，而以成功推行为主要目标

结合最近的一个知识管理的项目，有一点思考：知识管理项目不以解决某个问题为首要目标，而以成功推行为主要目标。

知识管理对知识密集型企业而言，不容置疑是十分重要的，但为什么很多公司虽然对知识管理有一定意识，但无法落实下去？细想之下，可能的一个原因是，很多公司过多的把知识管理视为一个工具，一个能够解决某些问题的工具，因此，对待知识管理更多的会从“可以解决哪些问题”这一角度考虑，但当真正面对成型的知识分类体系、知识地图，以及知识管理系统之后，依然发现原有的问题没有解决。

这可能就陷入了一个误区。对待这一问题，应该充分意识到知识管理不是一个以解决问题为首要目标的工作，而是一种“变革”，一种能够改变员工工作习惯的变革。对待这种变革，可以从四个方面考虑：

1、对待知识管理的敏感性

每个员工对于知识管理的理解可能不同，因此，在知识管理项目之初，要向全体员工说明知识管理的目标、愿景、主要工作内容以及对个人的影响（正面效应及负面效应）等，降低对知识管理的敏感性（抵触情绪），而增加知识管理的透明度。这点对老员工尤其重要，必须让他们充分认识到知识管理的真正价值和工作内容，让他们从“行为支持”转变为“态度支持”。对新员工而言，他们对知识管理的抵触没有老员工来的强烈，进入一个公司就要接受他的文化、制度，需要无条件的服从。（与下面第三点谈到内容相关）。

2、对员工能力的综合评估

知识管理能否顺利推行下去，关键是看员工的能力能否实现所设定的目标。比如，对一个认为知识管理等同于文档管理的组织而言，希望在短短时间内，把所有“老法师”（资深员工）的经验全部发掘出来，那是不现实的。因此，对于知识管理的推进一定是循序渐进的，做员工能够做到的事情，不让大家觉得知识管理是“阳春白雪”，而是真正有效的工具，能够对个人的发展、经验的积累以及综合能力的提升起到很好的推动作用。

3、强调义务与职责

从变革管理的角度看，行为的改变才能够促成态度的改变，由外部的约束、刺激、激励来推动知识管理的工作变成内部自发的来进行知识管理。这第一步就需要使用相关的制度/措施来保证这种转变。整个制度/措施集合应该包含三部分：日常管理制度、激励考核制度、支持制度。其中，日常管理制度，更多的是从义务的角度来约束员工行为；激励考核制度强调使用外部措施，比如我们常提的知识货币，甚至是文档排行，个人文档阅读量等方法/指标，让员工知道个人知识贡献所得到的回报；支持制度是最为关键的一部分，它们起到对义务、职责实现的保障支持作用，比如提供知识管理指导专员、服务热线等，在初始阶段，员工在要履行自己义务时，遇到问题能够找到相应的支持者。

4、承诺与业务流程/实际工作结合

通过员工的“承诺”，或理解为将成果固化到业务流程中，实现知识管理成果与实际工作的紧密结合。比如类似于我们现在做的“项目结束后要完成知识地图”之类，真正实现知识管理与流程管理的结合。但需要清楚的认识到，这只是成果的应用，在变革管理的金字塔中，它只是处于最顶端的一个环节，而更多的基础性工作，取决于以上提及的三方面。

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