总经理不是孤单英雄（彭政策）

辉煌业绩带来的苦恼

华先生是一为非常成功的农民企业家。他创建的大华公司20多年前由2000元起家，成为改革开放后首批成为汽车零配件生产商，2002年产值和总资产都超过了一亿元人民币。他自己总结说，发展到今天，他的企业走过了三个发展阶段。最初，他一个人既主内又主外，什么事情都由他一个人管。后来业务发展了，为了支持发展，他让家族的成员参与到公司墓芾碇欣础５牵捎诩易宄稍敝械哪苋擞邢蓿隹考易宄稍币巡蛔阋怨芾砣找娣⒄沟钠笠怠Ｒ虼耍荚诩易逡酝庋罢夷苋恕９Ψ虿桓河行娜耍壬沼谠谏虾Ｕ业揭晃荒苋耍蜗壬Ｓ蜗壬?0来岁，学机械出身.有在国企和外企当任中层领导职务的工作经验。据熟悉游先生的人讲，他非常能干，可以很快地抓住事情的本质并且提出解决方案。他非常自信，对任何事情都有自己独到的看法，并且口才很好，对什么都可以说出一个道道来。他非常果断，对下属说一不二。华先生任命游先生为总经理，负责公司内部的日常运作；自己任董事长，主管市场开发和客户关系。游先生在当任总经理之后，凭着他的果断和干练，很快把不称职家族成员从管理岗位移开，给予妥善安置，使公司的管理上了一个台阶。

大华公司地处比较偏僻乡镇，本地的人力资源短缺。在加上当地经济发达，企业众多，人才匮乏的问题更加突出。为了支持游先生工作，华先生四处托人收罗才人。但是，这些人才都在那儿呆不长。在其它地方表现很好的人，在游先生那里都反映不佳，而同样的人离开大华公司之后去到别的公司工作，都在新的公司中得到好评。因此，5年过去了，大华公司出现了一个断层，上面是总经理，下面是基层员工，没有中间管理层。内部的运作问题、技术问题、质量问题都由游先生亲自出马解决。结果是产品质量长期上不去，屡屡受到客户的质量警告，质量体系形同虚设。

客户、供应商以及许多熟悉公司情况的朋友都认为，华先生应该撤换总经理。但是他却不这样认为。在他看来，游先生是位能人，企业目前的情况不是因为他的能力差，而是人才社会上缺乏。因此，大华公司目前的管理问题在目前的社会环境中是没有办法解决的。为了让公司摆脱困境，华先生加大了公关力度，想通过同客户企业中的工作人员搞好关系来封住他们的嘴，从而减少客户的抱怨。

很显然，华先生进入了一个误区。那么，是什么东西让华先生走进这个误区的呢？怎样才能帮助他走出误区，从而让他的企业摆脱当前的困境呢？

成也萧何，败也萧何

华先生是一个非常能干的人。凭借他的个人能力、节俭和辛劳，他获得了成功。于是，在他的脑子里就形成了这样一种信念：只要找到了一个能人企业就能搞好（我们管这种观念叫“能人制厂图”）。华先生的公关能力特别强，靠着他的攻关能力，他在市场开拓上获得了巨大成功。这样，他又有了另一种信念：只要花点钱同工作人员把关系搞好，那么，一切事情都好办，质量差一点也可以没有问题（我们管这种观念叫“关系万能图”）。多年来，这样两种信念指导着华先生的经营行为。

当公司业务发展达到他一个人管不过来的时候，“能人制厂图”告诉他应该去找能人来帮他管。他不仅去四处寻找管理能人，而且还到处去找技术能人。但是，“能人制厂图”在公司规模不大的时候，是管用的：事无巨细都可以来由一个能人搞定，并且做得非常漂亮。但是，当公司发展到一定规模时，“能人制厂图”就不管用了。道理很简单，个人的时间和精力是有限的，一个能人不够用，需要许多的能人。但是，如果没有正确组织和领导，多个能人在一起就可能出现内耗。

 “能人制厂图”的一个重要误区就是把能人、管理者和领导者混为一谈。任何有某方面特殊才能的人都可以称为“能人”。而通常意义上的能人多数是自己干事的人，他们并不擅长让别人干事情，往往都有个人英雄主义的倾向，他们常常以突出个人为乐趣，对于团队协作不会，也不感兴趣。而管理的基本任务就是要善于让别人干事情。管理者的能力不是体现在他会做什么事，而是体现在他能怎样让人们高效地去做大家熟悉的事情。而领导者的作用则是体现在怎样用一种精神把不同文化背景、不同专业水平、不同个性的员工集合在一起，把员工个人的发展同企业的发展统一在一起，把企业对于员工的期待同员工内在的价值取向结合在一起，从而让员工把自己的全部聪明智慧贡献给企业。这三种类型的人对于企业都是有用的人才。企业为了完成日常运作中的各项任务，需要各类能人去；为了让各有效的运作，企业需要建立科学的管理制度和高效的业务流程，制定科学绩效管理和激励机制，因而需要管理者；但仅有制度还不够，还需要精神，还需要一种健康向上的企业文化和植根于这种文化之中的团队，这样才能把员工才能发挥至极，所以需要领导者。

在今天的环境中，总经理应该是兼有管理者和领导者特质的人。总经理不仅应该为企业进行制度建设，而且还应该为企业进行文化建设；不仅要完成有关质量、成本、收益、市场等方面的“硬指标”，而且还应该完成团队建设、人员培养等软任务。成功的总经理应该是对于企业“可有可无”的总经理，而不成功的总经理则是企业须臾不能离开的总经理。企业只有到达这样的管理水平才会具有持续发展的能力，才会在技术、设备和产品之外获得另一种核心竞争力。而大华公司的总经理却只是具有初级管理者水平的能人。与一般能人不同，他有一定的管理才能，能够着手建立规章制度。至于怎样充分发挥规章制度的作用，怎样组建团队，怎样培养人才，他的能力和视野就显得有些不够用了。但是，他意识不到这一点。相反，他能人加管理者的特质使得他对任何事情都表现得十分地自信，即使是在他的专业之外的事情他也很难听取别人的意见；与人谈话时总表现出一种要与人较高低的态度。他的这种心态，使得公司留不住人才。

当然，“能人制厂图”不是造成大华公司现在所面临问题的唯一原因。同样影响华先生在改善内部管理上下功夫的还有“关系万能图”。华先生与国内大多数汽车制造厂中高层管理人员建立有良好的关系。这些关系帮助他顺利地打入了各大汽车厂家，获得了较大的供货份额。这就形成了“关系万能图”。当大华公司的产品质量存在一些质量缺陷时，“能人制厂图”告诉华先生他的管理在现有条件下已经没有什么提升的空间了（因为他的总经理是一个大能人），因此通过加强内部管理来提高质量，希望不大。而在此同时，“关系万能图”却告诉他，可以通过关系来隐瞒一些产品缺陷，使它们不会在客户的质量报表中反映出来。于是，华先生就展开大规模的公关攻势，想以此来减少客户的抱怨。

成也萧何，败也萧何。“能人制厂图”和“关系万能图”给大华公司带来了昨日的辉煌，却使它陷入了今天的困境。企业过去的运作模式越是成功，就越有可能在新的环境下成为企业进一步发展的障碍。大华公司困就困在它过去的成功模式上。

摆脱老皇历，建立新的精神地图

大华公司过去所依赖的成功模式，今天已经在很大程度上失效了。因此，要摆脱今天的困境，大华公司必须放弃这些旧的模式，根据新的现实按照新的观念建立起新的精神地图(思维方式和行为方式)来指导今天的运作。

首先，华先生和游先生都必须改变他们的观念。他们应该认识到“能人制厂图”的局限性，认识到当公司发展到一定规模后，带领企业前进的不是个人英雄式的能人，而是兼有管理者和领导者特质的职业经理人。华先生还需要摆脱“关系万能图”的束缚。他应该认识到，关系可以帮助他进入一个市场，但进入市场之后的良好表现不是靠关系所能换来的。因为市场竞争越来越激烈，每个企业都将最终面对激烈市场竞争。在这样一场竞争面前，掺不得半点假，否则，终将会被市场所排斥。他同客户之间建立的良好关系，并不能代替客户企业的前途，也不能代替客户企业工作人员的个人前途。因此，解决客户抱怨的最根本有效的方式是提高自己产品和服务的质量。

其次，华先生应该在人力资源方面采取一些措施。这些措施包括1）把总经理送去参加有关发展领导能力的培训，也可以请咨询顾问通过训练方式游先生发展领导能力，使他从具有管理者特质的能人发展成为兼有管理者和领导者特质的职业经理人；2）如果第一项措施不起作用或者见效太慢，那么就要考虑聘请兼有管理者和领导者特质的职业经理人来给游先生做助手，或者担任总经理（当然要妥善处理好游先生的问题，从精神上和经济上对于他对公司的贡献给予充分的肯定）。

第三，华先生应该改变对总经理的考核标准。对总经理的考核不仅要有 “硬指标”（如利润、成本、投资回报、市场份额等），而且还要有“软指标”即对人的培养发展。对人的发展包括两方面的内容。一是对员工的培训和教练，通过培训和教练提高员工的各项技能；一是帮助员工提高自己的适应能力，能够根据商业环境的要求迅速地改变自己的思维方式和行为方式，从而使企业要获得足够的应变能力，成功地应快速变化的竞争环境的挑战。至于怎样检验总经理在人的发展方面做得好还是坏，有许多的方法，但最重要的是看1）总经理是否使自己在企业内部变得“可有可无”，而不是事无巨细都要亲自过问；2）包括质量管理体系在内的各项规章制度是否真正变成员工的自觉行动。第二个指标同时反映出所建立的管理体系是否合理有效。

第四，大华公司内部应该建立一种知识管理的机制。人员流动，这是所有企业都面临的问题，也是目前令许多企业头痛的问题。它一方面可以使企业有机会获得适合公司需要的人才，另一方面也可以使公司失去一部分有用的人才。因此，企业需要建立一种机制，通过这种机制，企业可以充分利用人才流动的正面效应，减少其负面效应。这种机制就是知识管理。知识可以分为两类，一类是隐性知识，它是个人的见识、经验和技能，存在于个人的脑海中，为个人所有；另一类是显性知识，是条理化了的知识，它存在于文件（包括文字和图表）、录音、录象之中，是可以被其他人共享的知识，为公司所有。知识管理，就是要在企业内部造成一种知识共享的环境和气氛（包括相应的绩效考核和奖励制度），鼓励员工积极地把脑子里的隐性知识变成可以被全公司共享的显性知识，让显性知识促进隐性知识的发展。这样就形成一种良性循环，每个人将自己的隐性知识转换成显性知识同大家共享，不仅可以丰富公司的显性知识、获得公司的奖励，而且还可以从公司的显性知识中吸取营养，极大地丰富自己的隐性知识，提高自身的“含金量”。由于有了不断丰富、可以被全体员工所共享的显性知识，公司就成了一座人才工厂，能够低成本、大批量地培养出公司所需要的人才，从而可以有效地减少人员流动对公司所的造成的不利影响。

如何建立有效的知识管理机制，是总经理的重要工作内容，因此，华先生还应该把知识管理纳入到对总经理的考核之中去。

第五，大华公司应该重新审订自己的质量管理体系。在过去，大华公司把质量体系认证证书当成一快招牌。因此，建立起来的质量管理体系只是纸上的程序文件，不是企业实际的运作流程，更不是员工的自觉行动，因此质量问题连连不断。重新审订质量管理体系，要解决三方面的问题。首先，根据公司的实际情况制订切实可行的作业程序；其次，建立于新的作业流程相应的绩效考核制度和奖惩制度；第三，对员工进行培训，让他们真正理解新作业流程的意义，帮助他们获得执行新流程所必须的技能。对于改变大华公司目前质量体系形同虚设的状况，这三方面工作而言都是必不可少的。没有切实可行的作业程序，质量体系自然不会有用；没有考核激励机制，再好的流程也不会被实施；员工缺乏必要的技能，好的流程也被执行。只有做好了这三方面的工作，大华公司的整体供货质量才有可能提高，客户的抱怨才有可能降低。

居安思危

我们人类有一个特殊的弱点，这就是把在特定时间和特定环境下的成功经验绝对化、一般化。所以，在环境变化之后，我们仍旧按照老皇历行事。个人是这样，企业也是这样。环境变化程度小、变化速度漫的情况下，我们的这个弱点比较难以体现出来；但在环境急剧变化的情况下，我们就要为此付出惨痛代价。因此，不断地审视我们过去赖以成功的思维方式和行为方式，不断地对它们在新形势下的正确性提出质疑，可以让我们根据环境的变化及早地调整自己的心态和运作模式，从而在急剧变化的环境中立于不败之地。对于具有20多年历史的大华是如此，对于每个正处在创业阶段的企业也是如此。

本文由作者向AMT提供

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