KM实施方法论之二：发现运营触点（王广宇）

为推动中国企业知识管理实施的方法研究，特推出此“KM实施方法论”专题文章，以飨读者。以下是专题文章的目录和预告：

KM实施方法论之二：

发现运营触点（Operating Point）  

CRCC首席顾问 王广宇

 企业需要在运营提高内部控制和外部竞争的能力，加快朝“核心知识型”的转化，知识管理在此过程中发挥了重要的作用。但要全方位的实施知识管理，实现运营流程的每个环节都以知识为核心需要一个过程，企业所处成长阶段特点和“知识定位”也会对企业如何开展知识管理产生影响。因此，知识管理的实施要与企业的运营过程相结合，在产品、服务、组织、人才、基础设施、业务流程等方面采取不同的方法和策略，换言之，知识管理的应用战略，决定了企业如何提升自己的“知识定位”。

企业建立知识管理体系的源于业务发展的需要，所以知识管理的实施必须与企业的实际运营结合起来才能体现其价值。在制定适合公司发展需要的知识管理战略之前，首先要分析知识管理与企业实际运营的接触点，以及在不同的“运营触点” （Operating Point）发挥的作用。这些“运营触点”包括：产品、人才、组织、基础设施、流程和服务等.

1、产品创新

生产出适合市场需要的产品是企业生存的根本。提升产品的知识化程度，是知识管理与企业运营在产品领域结合的产物。所谓产品的知识化，狭义的讲是指产品和技术的融合，利用新技术发明新的产品或对产品进行改进；广义的说，包括从市场获取产品需求、以技术实现产品设计、制造，以及产品投入市场后及时获得反馈以对产品进行改进的全过程。产品的知识化是企业主要的知识转化为价值的形式。正如《第五项修炼》的作者彼德·圣吉所述：当一个新的构想在实验室被证明可行的时候，工程师称之为“发明”（Invention）；而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本，稳定的加以重复生产的时候，这个构想才成为一项“创新”(Innovation)。产品创新，是知识迅速产生价值的最好体现。知识化的产品创新将大大提升企业的竞争力。

2、服务优化

服务是一些企业提供的产品本身，也是多数企业提供的产品的延伸。推进知识管理的企业，要注意到客户需求最好的服务、在最短时间中得到实现；企业也相应获得了能够全方位地服务于客户、了解客户、满足客户需要、提高顾客的满意度和忠诚度的机遇。因此视客户服务为成本的传统思维在知识管理的企业中必然会发生完全的变化。知识和服务的结合，将以信息化、迅速、便捷、符合消费者个性需要为特征。如“安心家园”是一个大型的全国连锁旅馆，一次某先生暂住华盛顿安心家园，要了一个带浴室的房间，特别嘱咐枕头需要稍微高些，晚上要帮他准备几片安眠药，这些资料都被输入企业的客户数据仓库和知识数据仓库中。以后这位先生到任何一家“安心家园”，旅馆都会为他准备类似的设施和服务。

3、人才培养

知识型人才是企业向“核心知识型”转变的关键因素。这类人才经过专业的培训，具有熟练的专业技能和广泛的实践经验，有激情和有创造力，一旦赋予个人相应职权、配以适当的激励机制，就可以推动企业产品、流程、结构模式的快速变革，带来巨大的经济效益。任何一家企业都希望能拥有高素质的知识型人才。知识管理通过其知识共享机制对人力资源的开发将发挥重要的促进作用。通过开展知识管理，企业可以将现有人才的智力资源变成企业知识库中的固定知识；其他员工获得知识库中的知识后，技能可得到相应提高；知识提供者和接受者在交流中使双方对同一问题的认识同时深化；对企业现有人才的开发和利用，使知识管理的所有参与者都得到收益，结果是提高了企业整体的人才技能水平。

4、组织构建

合理的组织结构是任何一个企业取得成功的基础。知识管理的目标之一是实现组织结构的变革，要求企业逐步形成一个充分激励、适宜创新的组织模式。“核心知识型”的企业，其组织结构有多种不同的形式，但这些结构是一个共同的倾向是，知识型组织应该有充分的知识自由，并尊重个性化。这样在企业内，对于微观的个体而言，员工的自律、自我实现愿望、共同价值观是他们进行自我管理和知识生成的基础；对于宏观的组织而言，信任、合作、领导方式为组织学习提供了好的外部环境。因此企业的整个组织形式既要尊重个性化，为个人价值的充分实现创造机会，还要能够有效组织集体学习，发挥团队优势。

5、基础设施建设

企业基础设施包括企业的信息传递手段、数据库和数据处理技术、设备及管理等。这些技术和设备是保障企业知识生成、智能运营和反应速度的基石。由于企业的信息搜集和处理能力、业务智能都是架构在这些基础设施之上，知识管理更要以高效的信息化平台为基础，完成信息管理、通讯、协调并随时了解各类业务的发展问题。因此基础设施的完善，可以帮助管理者在最短的时间内完成这些复杂的控制过程，同时为知识性团队的信息交流提供平台支持。 

  图2 企业知识定位与运营触点（Operating Point）的结合

6、业务流程重组

业务流程是企业输入各种资源、以客户需求为起点，到企业创造出客户满意的产品或服务、实现价值为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定了其运行的效率，是企业的生命线。在传统的企业组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端，为此要进行业务流程的重构（Process Reengineering）。知识管理对于实现业务流程的重构具有特别重要的意义。许多进行流程再造的成功企业经验显示，从整体流程出发结合知识管理进行改造所产生的效果，要远远优于仅从局部考虑个别作业效率的提高。如世界胶卷业领先企业柯达公司，为适应竞争对手日本富士公司不断推出新产品的挑战，断然放弃已经使用数十年的连续性产品开发流程，利用新技术和知识化对其进行了彻底改造，使原需70周的产品开发时间缩短为38周，从而使自身保持了在市场上的领先地位。

 结合企业的“知识定位”，企业在不同的发展阶段可能对于知识管理的“运营触点”关注的程度是不相同的。如简单认知型企业和知识增长型企业都处在企业成长初期，缺少知识价值的转化，但被动学习型的企业，已可进行产品的更新和改良，主动学习型企业的基础设施建设水平大幅度提高，可不断进行产品创新，企业关注的“运营触点”都比较少，多集中在产品层面。相反，对于主动学习型企业来讲，知识型人才需求迫切，员工水平的提高和人才的大力引进是此时企业要率先关注的“运营触点”；而对于创新学习型企业和核心知识型企业，大量的知识型员工在进行知识的生产和创造，组织学习成为基本的学习过程，在各种基础设施的支持下，企业的知识型产品和服务被用于满足客户的个性化需求，这类的企业所关注的就不再是“运营触点”中单一的某项，而是所有触点的组合。