如何让经验成为最好的老师（曾文兴）

  不管对知识经济持何种态度，在管理领域中，知识已经成为企业竞争力的源泉，哈佛大学的学者们认为，当前的企业管理已经进入第六个阶段，即全球化和知识化的阶段。在这个阶段，持续增长成为管理的目标，知识管理成为管理的主题。现在，许多著名的大公司都已设立了CKO（首席知识官）职位，而不问这些公司身处何种行业，有着何种历史。实际上，无论在软件、网络这样的智力密集型行业，还是在钢铁、石油这样的资本密集型行业，知识的创造、传播、共享和利用，都是企业保持持续竞争优势的关键。

 关于知识管理

 目前，“知识管理”在中国的管理界是一个热门话题，虽然权威的专家没还没有给我们一个完整的定义，但这并不能妨碍知识管理在中国的“火爆”。同时，关注信息化领域的人都会发现，在目前的中国已经有无数的宣扬实现“知识管理”的软件产品了，包括知识管理的办公自动化系统、知识管理的CRM，知识管理的ERP、SCM等等。但我们同样也会发现，这些产品也许只是实现了一个比较强大的搜索引擎或一个改良的企业内部论坛，这些能叫知识管理吗？我认为还不是！

虽然我们不知道知识管理应该如何确切、规范地定义，但我们知道知识管理更多的是涉及到公司管理体制的一项变革，从公司层面上看，它是一场管理上的深刻革命。

知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求作出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化的一个动态过程。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。

所以说，知识管理的核心是对整个企业的知识资产进行管理而且这种管理要能对企业的利润有所贡献。IT技术可以作为知识管理的重要手段，但知识管理能否成功的关键却不在于IT这个手段。

许多知名企业都已经认识到，持续成功依赖于有效地利用和管理知识资产。所以，最近一些知名企业联合起来共同确定了一系列先进的商业惯例，它们预计会成为日益显露的知识经济的普遍标准。

据美国生产力与质量中心（APQC）新的基准研究报告表明，企业开始发现他们拥有一个巨大的知识、技术诀窍（Know-how）和最佳实践的财富宝库，而他们却没能利用。"如果这些信息被开发，那么会降低数百万，并且可在速度、客户满意度和组织能力上有巨大收获。"

APQC的国际基准票据交易所（International Bench-marking Clearinghouse）考察了11个组织的实践，并综合了他们的观点。这11个组织在知识管理领域的发展过程中都有出色表现，其中包括：德州仪器（Texas Instruments）、道氏化学公司（Dow Chemical Co）、阿瑟.安德森（Arthur Andersen;）、斯堪的AFS（Skandia AFS）、美国国家安全局（the U.S. National Security Agency.）、USAA、Kaiser Permanente、Chevron Corp.、Hughes Space & Communications、Price Waterhouse、 Sequent Computer Systems。 

在个人生活中，经验是最好的老师，但在企业经营中，却并非如此。在经历了一些重大事件（如新产品开发失败、裁员危机或者兼并）之后，许多企业总是踉跄前行，忘记了过去的教训，错误总是反复发生，英明决策却永远不会出现。最重要的是，企业从不反思传统的思维模式，因此总是处于最危险的境地，随时都有可能遇到新的不幸。

 知识管理的层面

我们认为也许知识管理可以从以下四个层面来理解与运作：

第一层、创造企业知识管理的氛围

对一个企业进行知识管理的变革就涉及到公司层面上对知识管理的认同、倡导、推进与激励。也就是长说的我们需要一个CKO（首席知识官）然后我们需要在企业内部成立一个知识管理的推进小组主要去推进企业的知识管理工作。这是知识管理在企业推进的基础。

和任何一项的企业管理变革类似，如果没有企业高层的支持，这种变革无法进行。只有先在整个企业创造出知识管理的氛围，制定出一定的激励与惩罚措施，才可能要求企业内的员工把知识拿出来共享，才可能使个人的知识成为组织的知识，才可能让大家在知识的共享基础上利用这些知识为企业去创造效益。

这个氛围十分必要，这个氛围的创造要靠最高层的企业领导人的支持（包括最高层口头上的支持、行动上的支持和遇到困难时的鼎立相助），因此这就要求公司的CKO职位起码要高于企业的中层干部才有说服力。

总之，只是管理氛围的创建使企业实行知识管理成功与否的基础，如果没有这个氛围与环境，那么再好的知识管理信息系统也是扯淡。

第二层、养成员工知识共享的习惯

简单点说：知识管理的关键就是员工愿意将自己的知识拿出来共享，而且这种知识共享能为企业带来效益。让员工养成知识共享的习惯是知识管理中最重要的一环，也是知识管理的难点所在。

知识不同于一般的资料，企业内的大部分知识是私有的，从人本身的特性来看，人是不愿意将自己的知识尤其是压箱底的活无偿给别人的，这样不免让人想起“狡兔死，走狗烹”。

面对这种情况一家项推进知识管理的企业应该怎么办？我们认为可以从以下几点着手：

  1、 加强员工教育。让员工认识到知识是死的，人是活的，这个年代已经不是你只要“有一手”就可以吃一辈子的年代了，别人可以学到你的某些知识，但别人永远学不了你掌握知识的能力和经验。一部分知识给大家共享了，你还会掌握更多的知识，而且这种共享对个人的知识也是一种提升。
    2、 建立好的激励机制。一名掌握很多知识的员工将自己的知识共享却没有在企业内得到任何正面的反馈者无论如何对该名员工都是一种打击。因此整个企业需要建立一种针对知识共享的激励机制，将自己的知识共享的人会得到相应的回报，而且知识的隐形价值越高这种回报也越高。
    3、 让知识共享更简单、方便。如果一名员工想将自己的知识拿出来共享但却需要一个复杂的过程，那么这个员工也许就会不去做这件事情。因此在这里我们就需要IT技术的帮助，在您的企业内部建立操作简便的知识共享系统。

  第三层、 让员工有知识可以共享

其实这个层面更多的涉及建立学习型组织的问题。

可以肯定的是任何员工都有一些自己独有的知识，但如果这种知识很少，或者这种知识对整个组织没有价值，那么知识管理就没有价值。如果我们已经在企业内创造出了知识管理的氛围，而且员工也有了知识共享的习惯，但员工却缺乏有价值的知识，那该怎么办？

答案就是建立学习型组织。由于关于学习型组织的论述很多，我在这里不作详细论述。在知识管理中对建立学习型组织要求的目的在于企业的每个员工在不同的岗位上都有自己独到的有价值的知识

 第四层、知识的利用

单纯的知识是没有价值的，只有当知识被合理的利用后才能为企业创造价值。因此，知识被聚集、分享后最关键的问题是利用，利用这些知识为企业创造价值。其实这也是知识管理的终极目的。

我们以明基逐鹿软件有限公司为例，该公司各个专业顾问关注着不同的行业领域、不同的知识领域和不同的业务领域，他们之间知识的及时共享是非常重要的，因为这不仅可以促进员工之间的交流，更能拓宽各个专业顾问的知识范围，比如说，一位售前顾问在和潜在客户接触的过程中，会根据客户的需求判断出软件产品在某一行业的发展趋势，这种反馈会迅速被传递给内部研发人员，以确保产品在时常上有敏捷的反应速度，最大限度地满足客户的需求。如果一位实施顾问在软件实施的过程中，面对系统现状和客户需求的差异，需要提出自己的解决方案供客户参考使用，但完善、周密的管理方案的形成并不是一蹴而就的事情，所以，众多实施顾问在一起分享成功实施的经验就显得颇为重要。

 假如你是一家名牌服装店，许多演艺界明星都爱到你这里买衣服。而其中的某位店员知道某歌星喜欢那个牌子的衣服，而且知道他最喜欢的那种款式和颜色，该店员将自己的信息积累下来后，当有这位明星喜欢的衣服到货后，市场人员就能及时的通知他，从而方便了该客户再次购买，使得商家的业务额飙升，这就是知识带来的价值，也是企业实行知识管理的目的。

以上仅是一个简单的例子，但知识共享后怎么利用知识去创造价值也是企业在实施知识管理中必须考虑的一个重要问题，需要引起高度重视。

上述四个层面的问题是企业在实施知识管理时必须面对的问题，解决的好坏可能决定知识管理实施的效果。

 知识管理案例分享

 我们现在以某软件及咨询服务公司（明基逐鹿软件）为例来剖析企业在短短几年时间内，是什么原因致使这个还处于创业期的公司飞速而健康的发展着呢？其中很重要的原因之一，就是明基逐鹿内部高效率的知识管理体系。

 对企业来讲，仅仅认识到理解知识管理的概念或是知识到管理的重要性，还远远不够，企业需要在内部知识管理中有所建树、有所创新、有所收益。

首先，改变企业的组织，建立学习型组织，是知识管理得以执行的前提，

    什么是学习型组织？
    怎样管理学习型组织？
    怎样测评学习型组织？
    系统化地解决问题
    采用新方法进行实验
    从过去的经验中学习
    从他人的实践中学习
    在组织中迅速、有效地传递知识

创新的文化

对一个企业来讲，新产品不是自然诞生的，这对软件咨询公司也一样。明基逐鹿的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，更重要的是建立有利于创新的企业文化。

公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。明基逐鹿的核心的价值观：平务实本，追求卓越，关怀社会。

对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，明基逐鹿深知，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是公司赖以达到目标的主要工具。因此，公司的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：

尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。

知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。

 如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。

 对于那些想从员工中得到最大效益的公司管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。明基公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。

明基企业门户网站的知识管理频道就是明基逐鹿的创新活动的知识共享平台，技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。

创新的机制

通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。

组织结构上采取新的分散经营模式，而不是沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。

提倡员工勇于革新。只要是新产品的开发或对现有产品改进的设想，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：追求卓越。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，明基知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为明基最成功的一些产品。

 在知识经济时代，我们提知识，提员工培训，提知识管理，其中最重要的两个关键点是：什么的知识对一个企业来讲是最宝贵的经验，这些宝贵的经验究竟该通过什么样的途径在员工之间进行传递？希望企业可以通过自己不断的努力与经验的积累，在这方面找到一些通向成功的“法门”，让组织内部的经验成为最好的老师！

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