埃维诺雇主品牌建设之路

问：您领导Avanade获得“中国杰出雇主 ”，对没有采取雇主品牌策略的企业有什么建议吗？

Darrell：在“中国杰出雇主”大奖后，我们感到最自豪的一点就是员工对我们的认可，我们感到Avanade的每名员工都是充满干劲的来上班的。因此，我对所有企业雇主品牌建设的建议就是要细心体察员工的需求，基于员工的需求去制定一套完整的HR计划，进而支撑雇主品牌建设体系，这样才会取得最有效的成功。

另外，除了正式的在办公室的沟通，一些非正式的沟通可能更加重要，比如下班以后员工之间的交流。Avanade的管理团队没有人把自己当成别人的老板，我们更愿意把自己定义成一个伯乐，我们希望帮助员工实现他们的个人规划，同时达成企业的目标，实现双赢。

可以说，驱动员工的最强大的力量不是老板告诉员工去做什么，而是让员工自己本身就想这么做。企业管理者在整个过程中只是提供一些帮助，让员工最大程度发挥自己的主观能动性。

具体到HR的策略上来说，我也建议HR关注“信任机制”，也就是说公司的HR管理需要透明。第一是在工作方面的透明，员工需要对公司的流程、HR、管理机制和文化都有信任；第二是要让每个员工都清楚晋升的路径。我们会告诉员工需要做什么才会被晋升和奖励。这两点都是帮助我们创建信任文化的机制。

回到Avanade Career Advancement的机制上来说，我们有良好的反馈机制，每天、每周、每个季度、每半年都会为员工提供定期的反馈，持续地告诉员工怎样可以做得更好。因此，员工在工作中会更清楚地明白目标是什么，方向在哪里，因此能够更好地发挥自己的才干。

Avanade Darrell：我们愿和每位员工共同成长

问：你认为雇主品牌给你们公司带来的最大的价值体现在哪里？

Darrell：雇主品牌在吸引人才方面非常有价值。中国是地域广阔的国家，Avanade在技术领域里是相对较窄，是比较有局限性的。Avanade的员工组成，我经常把他们叫做IT界的新生代，我们正面临中国的IT新生代发展成为职业IT人的转型。在国外，IT从业者因为不是第一代，因此可能会受到父辈的影响，对IT有一些了解。但是在中国，没有上一代的传承告诉他什么样的IT公司是好的。 因此，一个良好的雇主品牌对于第一代的IT人的职业选择起到非常重要的引导作用。

其次，对于已经加入Avanade的员工来说，我们希望并且已经实现了让每个员工对Avanade的品牌都感到自豪，无论是在工作环境中，还是在客户面前，我们的员工都觉得自己是在一个非常优越的环境中工作和生活，因此能够交付更好的工作成果。

问：作为一个人才驱动的IT咨询公司，你们是如何吸引专业人才的加入的？在国内来讲，尤其是IT咨询公司，生存压力非常大，尤其是技术人才的流失率非常高，Avanade如何应对？

Darrell：Avanade在中国的商业模式和运营方式是非常独特的，我们是基于客户需求的公司，很大一部分的工作是IT咨询及服务。在人才方面，我们更关注人才的保留问题。

Avanade做得与众不同的地方就是，当我们在雇佣一个人的时候，我们首先是认可他基础性的能力，同时考量他的工作态度，唯有这两样达标，他才有在Avanade公司一直成长起来的潜力。我们从不因为一时的业务增长需要就大量招人，Avande的每一个招聘都是希望这个人才能与我们长远地走下去，获得共同成长的。在这样的理念的指导下，我们对待员工也有持续不断地投入、培训，以及职业发展计划。

另外，值得一提的是Avanade的扁平化管理体系，在我们的公司文化里，员工可以敲开任意一位管理层的门，沟通是无障碍的。

除了培训和沟通，Avanade还有一系列的奖励机制，确保有贡献的员工或者是发展良好的员工会得到认可和奖励。在硬件方面，我们也为员工提供最好的工作环境。

我经常被问一个问题，就是用一个词来形容Avanade公司的文化。我最常用的一个词就是Family，就是一个大家庭。我们现在有大概超过500名员工，即便是新来的员工，我们也要求他们去加入这个大家庭，实现互助，融入到公司文化中。在人才理念上，除了来自于总部的全球一统的企业价值观和愿景，我们在这方面也融入了中国的文化——“家庭”的概念。

Avanade全球有统一的“年度业绩评估计划”。此计划分为两个部分：第一个就是年度的业绩计划，第二个就是能力提升计划。Avanade奖励的不仅是员工业绩的达标，在技能提高方面有了进步的员工也得到奖励。除了全球统一的、正式的奖励机制之外，中国区也有很多其他的奖励机制。比如说每一个季度，我们的员工都会推荐优秀的员工，或者是团队之间互相推荐，获得最佳团队成就奖或者是最佳个人成就奖。

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