信息时代，解困知识型员工管理

——宏景软件知识型企业人才管理论坛实录

　　崔海鹏：在尊重员工和发展员工上，咨询公司受到的挑战和自身的紧迫感是远远超过其他企业的。华夏基石是一个没有层级的公司，我们更多的是看到了某个顾问在某个案例中的权威性，这就会给管理带来一定难度。在管理过程中，我们首先关注的是知识型员工的稳定性，就像前面提到的知识型员工很热爱这个职业，但同时会对职业生涯有强烈的不安感，那么就需要我们给予他成长的机会，提升其稳定程度，比如我们每年会为每位员工投入一万元用于员工学习；业务副总裁每年会安排两次出国；另外每年也会把员工集中起来做两次培训。我们希望员工在华夏基石从业期间感到有价值、有精彩，反过来公司也会得到收获。

　　韩嵩：知识型企业最大的资产就是人，我们发现很多知识型企业都比较关注人力资源开发。从招聘看，能够达到80%胜任这个岗位的，就是比较好的，但大多数招的人与我们最高要求有差距，就要有培养不成熟到成熟的过程。同时知识型员工本身也特别追求成长，很多调研发现排在首位的往往是对成长的关注。就人才培养请大家分享一下自己的经验。

　　黄舒群：智联招聘的人才培养分为三步，第一步，确定目标核心人才。形象的说明即大轮带动小轮，大轮是通过社招或内部晋升上来的核心管理干部以及专业技术人才，小轮可以理解为大部分企业采用的管理培训生模式。以往我们通过社招或由总部确定出有潜质的员工作为管理培训生，下放到分子公司进行转岗历练，然而这种模式往往得不到分子公司领导的积极配合，因此效果并不理想。今年我们转变了方式，将择人选才的主动权留给分公司总经理，由他们提供认为有潜质的员工名单，总部人力资源部审核后纳入后备人才库，然后再安排转岗培训，这样分子公司领导的积极性就有了，效果也出来了。

　　第二步，刻划人才的标准。我们从德、能、勤、绩、练五个维度选拔人才。德即高度认可企业价值观，正所谓道不同不相为谋；能是胜任岗位应该具备的专业素质能力；勤是持续学习的能力；绩是绩效表现；练是需要具备某些职位的历练经验和这个岗位的实战经验，我们是通过这五个维度来恒定关键人才的。

　　第三步，做人才管理的MOT，即在每个关键时刻节点，人力资源的相应动作。就选用育留来说，首先我们是要选用符合企业文化、能胜任岗位的员工，选择最适合的人，而不是最优秀的人。用，通过年底的述职以及360度绩效考评，用末位淘汰的形式给予人才库中的人压力，保持人才库的竞争机制。育，就是培训和发展，主要包含三种方式即传统的教室培训；向人学习即通过灵活的分享机制，将员工之间的优势互相分享、学习或选用导师制，员工可以选择公司高管作为自己的导师，给予自己生活和工作上的指导；当然最重要的是岗位实践。留，包括了薪资福利体系的设置、关怀员工计划等，对于绩优员工及核心管理干部均享有股票期权激励计划。

　　王玉霞：宏景在人才培养方面也有很多实践。比如我们的项目实施部门，我们设置了初级、中级、高级、资深顾问这样的职业通道，并通过定期沟通分享的方式进行简单而有效的评级。通过分享会的形式，安排同事分享所做项目的经验和技巧，供其他新人学习；领导们对分享效果进行评估，结合过往的绩效评估情况安排晋级。公司还会将优秀的分享内容录成课件放到公司的e-learning平台上，供大家远程学习或业余时间学习。我们有一些技术工程师往往一入职就被派到项目上，学习成长面临难题，通过这种知识共享机制的建立，可以不断学习他人的经验，提升自己的工作能力。

　　另外，我们也会定期对员工做胜任力评估，评估后，系统会根据每个员工的能力短板自动推送课件，员工可以自由安排时间学习这些课件。通过这种缺什么补什么的方式，员工可以有效的利用碎片化时间去学习提高，弥补自己的短板。

　　韩嵩：既有通道，又有晋升评价机制，e-learning也非常及时。我们都知道知识型员工的工作相对隐性，量化难度较高，现在有些企业不从业绩考核来入手，而是靠牵引机制，也就是谁创造价值谁获得价值，最大限度回馈创造价值的员工，这种方式中人的牵引程度是很大的。那么请几位分享一下绩效管理方面的体会？

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