如何在企业运营中创造价值

当你老板对你不重视，业务部门也不买账。很多HR同行甚至开始对自身的价值产生了怀疑。问题出在哪儿?人力资源如何才能摆脱为业务部门“背黑锅”的组织定位?

人力资源在企业运营中的价值

◆什么是人力资源的职能价值?

在回答这个问题之前，我们必须要先定义下什么是企业运营?运的是什么?企业运转的是策略、方向、流程。营的是什么?经营的是企业作为组织的资源重构和获取。从这个角度出发，人力资源要带领整个组织改变，改什么呢?改变企业的组织能力。我们聚焦到一点，那就是整个企业运转时，要进行人力资源整合、分解及分配。当然了，这样做的目的是为了获得与战略实现更匹配的组织能力。

要深入理解人的资源属性，我们不得不谈到一个词价值链。价值链越来越广泛地运用于现代企业管理中，从成本控制到竞争战略，几乎无处不在。从最上游的供应商开始，到最终的客户和消费者，这个由始至终创造和实现价值的系统工程就称为价值链。我们经常讲人力资源，那么人力究竟如何成为了资源?其实就是要回答：

人是如何创造价值的?回答这个问题时，我们会发现：那种被我们称为资源的，实际并不是人，而是依附于人这个载体的能力。但它此时还只是个人能力，接下来我们要考虑组织形态，怎样把这些零散的能力圈成链条，使之结构化为组织能力。而后就是使团队具有组织性，即按照一定的规则运行。这实际上将深刻影响到整个人力资源程序的定位、价值的定位以及业务战略下的独特稀缺性。

人力资源专业之外的专业

现在让我们抛开人力资源体系，抛开这个工具、那个模型，我们谈一个问题：人，是如何消耗掉公司的现金流的?即要回答：人是如何产生运营中的沉没成本的?

实际上，这是一个很难回答的问题，尤其是当HR把大量的时间花费在劳工法规之下，人力资源体系建设之上的时候。

那么人究竟是如何产生运营中的沉没成本的?主要有以下几方面的表现：

在职人员水平与岗位要求差距较大;不负责任地执行任务;工作方法的不得当而变得效率低下;不愿意承认明显的失误而是找说法;做事只求点到为止，做不成后急于上交或转交。

从企业运营的角度出发，避免这些沉没成本的产生，是人力资源职能非常大的一个价值成果。但我总会听到这样一个声音：这些属于部门管理范畴，人力资源不能包结婚还包生孩子。好吧，那我问几个很人力资源的问题：

◆未来几年公司的业务会成长成什么样?

◆未来公司的组织结构会变成什么样?

◆未来公司需要什么样的人才?

◆这些未来会需要的人目前在哪儿?有没有人员储备?

◆如果没有，从外面招还是自己培养?去哪儿招?怎么培养?

◆怎么吸引人、留住人?怎么发展核心的能力?

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