诺姆四达人才测评支招 帮助企业解决招聘难问题

诺姆四达人才测评破解新形势下招聘困局

企业的竞争，归根到底是人才的竞争。而人才首先是要通过专业的人才测评、招聘选拔而来的。因此企业的竞争在很大程度上与它的招聘能力、人才测评方法有很大的关系。实际上很多企业都存在“招聘难”的问题。然而，很多企业常常会把“招聘难”归结于外在的原因(比如人才匮乏、应聘者要求过高等)，而他们很少意识到，这种“难”也许是由于自己的招聘策略、招聘方法或人才测评方法使用不恰当而导致的。诺姆四达专家支招，要解决“招聘难”的问题，还是要从技术、战术和战略三个层面来入手。

一、技术层面：实现科学选人

技术层面所要解决的问题是：通过科学的方法，从应聘者当中，快速、准确地找出知识、经验、能力、个性、动机等符合岗位要求的人选，实现人岗匹配，降低用人的风险。技术层面的解决办法主要有以下几个方面：

1. 清晰的人才标准。如果选人没有标准，或者标准不清晰、不统一，会造成两方面的问题，一是招聘效率得不到保障，因为你不知道怎么样的人是合适的，什么样的人是不合适的，这会浪费许多时间和精力;二是招聘的质量难以得到保障，HR辛辛苦苦招进来了之后，能力素质达不到岗位要求，用人部门不满意等等。因此，构建清晰的人才标准是提高招聘效率和质量的前提条件。有效的人才标准应能准确地反映岗位的要求，同时能够帮助正确筛选出合格的应聘者，通俗地来说，就是只选对的，不选贵的。

2. 严谨的招聘流程。招聘流程要衔接紧合理，既不能太长，也不能太短。太长则浪费精力和成本，同时也让应聘者感觉到效率太低，太短则太仓促，让应聘者感觉企业的管理不规范。因上，应根据岗位性质和层级的不同灵活处理。一般而言，岗位层级越高流程越要人性化。如果是规模较大的招聘，还可以考虑采取逐轮淘汰的方式。另外，有效的简历分析和筛选技术、招聘管理系统的运用，可以帮助迅速排除明显不合格的应聘者，大大提高招聘的效率。

3. 科学的测评工具。人才测评的工具有很多种，有在线标准化的心理测验，有线下的评价中心技术和面试、背景调查等等。测评就好比去医院做体检，不同的工具测量不同的指标，每种工具都有它的侧重点和局限性，工具如果选择不当就不能实现科学、准确的评价。从理论上来说，工具越多就能越全面、准确和深入地考察应聘者的能力素质，但是还必须考虑一个成本和精力的问题，因此选对工具很关键。一般而言，层级越高、岗位越重要，所用的工具应越多、越高级，反之亦然。

4. 专业的招聘人员。测评人员包括招聘策划者、组织实施者、命题者、面试官等。优秀的招聘人员，首先是业务上要过硬，要有丰富的招聘经验，熟练掌握招聘的方法和流程。其次要具有良好的职业素养，能认真地对待每一位应聘者，克服招聘过程中的各种偏见，耐心为应聘者提供服务和帮助，为招聘工作把好关，也为公司树立良好的企业形象。

二、战术层面：扩大选才范围

如果没有应聘者，再好的招聘技术也起不了作用。因此，战术层面所要解决的是：通过采取有效的策略来找到更多的应聘者，扩大选才的范围。战术层面的解决办法主要有以下几个方面：

1. 恰当的招聘时机。招聘开展前，要认真分析人才供给的变化趋势，选择恰当的时机进行招聘。时机选择不对，招聘的难度会加大。比如，社会招聘的黄金期是“金三银四”，因为春节后是跳槽的高峰期，应聘者来源较广;校园招聘的黄金期是“金九银十”，因为抢先一步可以网罗更多优秀的人才。当然，这也要根据企业的实际情况，企业需要的并不是最优秀的人才，要的最合适的人才，因此对于一些中小型企业，选择在校园招聘高峰期过后再进行招聘可能会更加合适。

2. 合适的招聘渠道。招聘渠道有很多种，招聘不同的员工，应选择不同的渠道。比如大规模的校园招聘应走进校园进行实地招聘，少量的校园招聘可以到专门的招聘网站上去发布信息，招聘高管和高级专业人才可以向猎头寻求帮助，一般的社会招聘则可选择些大型知名的招聘网站，比如51job、智联招聘、中华英才网等，一些行业特殊人才可以行业的专业网站，比如电力英才网等，招聘普工或劳务工，可选择报纸或电视等传统渠道。

3. 巧妙的招聘广告。招聘广告有一定固定的内容，例如招什么样的人，具体的要求是什么等等。招聘广告的设计，首先要重点突出、主次分明，把招聘岗位、具体要求用最简洁明了的语言或图表展现出来，让人一目了然;其次是要在真实的前提下，将公司和岗位进行适当地包装;三是在形式与内容上有创意，吸引人的眼球。有条件的企业，还可以举办宣讲会，或专场招聘会等等。

4. 主动的招聘态度。在发布招聘信息后，就可以接收应聘者的简历了。但如果只“守株待兔”有时是不够的，还要“主动出击”。因为有些求职者工作经验比较丰富，对找工作并不着急，或有些应聘者还在职，没有好的机会不会轻易更换工作。如果你想获得这些应聘者的青睐，不妨更积极一点，主动到招聘网站上搜索符合条件的人，并通过各种方式与他们联系，这样就不会错过任何一个人才了。

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