论指标体系的编制方法

头脑风暴。头脑风暴法(Brainstorming)是由现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法。Brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。

头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法;后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。

头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，由此，讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素，从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节：

首先，确定议题。一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时，不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。

接着，会前准备。为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。

其次，确定人选。一般以8人～12人为宜，也可略有增减(5～15人)。与会者人数太少不利于交流信息，激发思维;而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。只有在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。

然后，明确分工。要推定一名主持人，1～2名记录员(秘书)。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。

会议开始后，首先要规定纪律，并且在会议的过程中反复强调纪律。根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入，不消极旁观;不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释;与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。

最后，注意掌握时间。会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在30～45分钟之间。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。

要想使你组织的头脑风暴会获得成功，除了在程序上的要求之外，还要遵循以下几项基本原则:

自由畅谈。参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。

延迟评判。头脑风暴，必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛;另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。

禁止批评。绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。

追求数量。头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。

应用头脑风暴法开发企业级的关键绩效指标的时候我们要注意以下几点：

先要对公司战略及战略要点达成共识。在咨询的过程中，常会看到有的企业在应用头脑风暴法开发企业级的关键绩效指标的头脑风暴会上，有人提出公司的战略制定有不妥之处。出现这种状况，不但会影响会议的质量，而其还会对公司的战略执行产生重大影响。

其次头脑风暴会的主题一定要明确。可以有这么一些表述“我们可以用哪些指标衡量公司的战略的执行情况”、“我们需要用哪些指标来衡量公司是否在向着战略目标前进”、“哪些指标可以衡量公司成功与否”等等，也可以针对不同的战略要点，每个战略要点定一个主题，开一次头脑风暴会。如某物流企业分别针对“提高市场占有率”、“提高业务流程的效率”和“员工发展”等三个主题分别召开了三次头脑风暴会。

会后要认真评估。通过头脑风暴会，我们产生了许多的绩效指标，那么哪些才是合格的关键绩效指标呢?我们必须对绩效指标进行评估，主要从以下几个方面进行评估：

可理解性：能方便的口头传播，不会引起误解;

可控制或者可影响性：可以采取措施来改善;

可衡量性：能够量化或者能够方便的进行衡量;

与公司战略的匹配性：是否能反映公司战略执行情况，是否与公司战略目标一致;

数据可以低成本获取：相关过程或者结果数据能够低成本获取。

通过评估，符合这些条件的绩效指标就可以作为企业的关键绩效指标。通常关键绩效指标不要太多，8-10个较好。如果企业的管理基础较好，并且绩效管理系统已经运转多年，可以稍多。如果企业刚刚开始运转绩效管理，我建议企业最好将关键绩效指标控制在8个以内，有的企业甚至只有2-3个。

鱼骨图。鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，如图3-4所示。鱼刺图战略分解法就是在企业关键绩效指标体系设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素(KSF)，继而确定公司级关键绩效指标(KPI)，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。

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