经济转型下，HR如何助推企业变革

组织变革中如何提供工具、资源激励员工迎接变革是另一挑战。在组织变革中人们需要知道的是信息、行为准则与新的人际关系，人们不是抗拒变革，而在除旧布新的转换中因能力不同而有个别适应上的问题。在转换的过程中，人力资源管理者如何成为有效的变革推动者？人力资源管理者首要的职责就是要为企业的未来塑造远景，将为何需要变革、变革的成本效益等与同仁们进行沟通。此外，积极参与、说服是必要的行动，要能了解与检视整个变革管理的规划与执行。如果我们针对影响组织绩效的社会行为因素进行全面性改造，就不难发现导入变革的三个步骤是：

1、 现状评估，对变革的迫切性有充分了解；

2、 计划与实施变革，取得员工的支持与认同；

3、 员工的参与及远景的共享。

组织变革的范畴，已从单纯的训练发展方案，融入组织文化改造的管理理念。在不断改造过程中，需要从个人的改造做起，改变员工的价值观与营造支持变革的态度。因此，如何塑造支持组织变革的气候与文化，成为变革推动者的首要任务。此外，组织变革除了针对组织成功关键因素的结构面、文化面进行改造，还进一步提供给员工工作态度改善和学习成长的机会。最后，我们将组织变革的关键归纳如下：

1、 改变权力与控制结构；

2、 建立绩效衡量与回馈制度；

3、 修改薪酬制度；

4、 培训领导干部；

5、 人力再运用；

6、 员工的参与及认同。

当然，为了使大家义无反顾地执行变革计划，HR们必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则员工们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。

在第二次世界大战中，德国进攻俄罗斯时，德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备，这等于是向士兵们传递一个强有力的信号--必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。

新加坡的自然自由资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励星岛的人们不断地创新，李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。

我们知道，许多企业在改革中出现了一些困难，其实并不是因为改革的方向或政策不对，而是在具体实施过程中出了问题。这是因为影响企业改革成败最关键的因素是企业员工是否从内心里接受改革。企业的经营者在平时就应该以身作则，向员工不断灌输改革的观念，要给员工一定的心理缓冲期，当有重大举措时，事先可以在企业内吹吹风，收集有关的反馈，然后决定改革步伐的快慢。在进行改革时，要将政策公开化、透明化，向员工宣传改革的意义，并鼓励员工提出疑问，然后尽量做出解释。当改革不得不需要采取"冷血"措施时，要采取一些人情化的方法尽量缓解不良反应。另外，如果一个企业内部关系复杂，企业原有人员负责改革多有不便时，任用外来的"空降人员"来实施改革也是一个不错的选择。

在所有变革的努力中，基层的动力须由上层来启动和补充。只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。

变革之激情常常源自感情。在现实当中，有的企业近乎崩溃时，内部也没有谁感觉到危机。相反，当员工真正把企业当家一样去关心时，朦胧地发现任何对企业发展不利的苗头，就会有人去预测和防范危机。

组织企业变革一般要经历以下过程：传统观念、保守思想"解冻"--经营方向、战略规划等调整--新的制度、技术、组织结构等形成。变革的领导者要善于制造变革所需要的舆论，将美好的未来与现状作鲜明的对比，让人们相信如果不进行重大变革，企业将失去重要的发展机遇。然后向人们展示具体的变革方案，解释如何运作可以争取更大的成功。你也可以运用新技术--比如通过工艺流程再造--来引进变革，其破坏力有助于打破长期以来形成的所谓"我们的做事原则"。不要简单去宣传新技术的应用原理，而是问一下员工们："新技术能做哪些我们过去做不了的事情？新技术可以打破哪些局限？由此我们得到的回报是什么？"

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