如何推动绩效管理运行

最近接到不少学员电话我，内容都是说绩效管理体系建设做的还可以，可是为什么推动起来太难了，总是推动不成功呢？那么究竟应该怎么成功推动绩效管理呢？笔者就十多年来的帮助几百家企业成功推行绩效管理体系的经验和教训拿出来和大家分享，希望对大家有所帮助。

一、先造势然后再顺势而为

我们都知道，推行新的绩效管理体系本身就是一种管理变革，变革管理要想成功要遵循变革管理的规律限于篇幅的原因此处省略5000字。笔者要说的就是在实施新的绩效管理体系之前必须要先造势然后，然后再顺势而为。在企业中造势的方式有很多种，比如说演讲比赛，知识竞赛，征文比赛以及赛后的颁奖，比如说培训，动员会等等，所有这些都要结合企业的实际操作。笔者曾经在一家企业做内训，培训后对方总经理问我该如何在企业内造势呢，通过和该总经理的沟通我知道他们在组织辩论比赛方面很有一套，于是笔者建议他们采用辩论赛来造势，上面有两组人在围绕着“绩效管理究竟队企业好还是对个人好”充分的展开辩论，下面的观众既接受了绩效管理对企业好处的教育，也接受了绩效管理对个人好处的教育。其造势的效果可想而知了。

当然最好的方式还是在造势的过程中能有一个“组合拳”，循序渐进，由易到难，就像煮开水一样逐步的把员工思想的这锅水煮开。达到群情激昂的状态。恨不得员工都在说，你说… …你说我们该怎么做，你说怎么做我们就怎么做。这样你的造势工作真的就完没了。

二、轻装上阵

我们都知道，开手排档的车起步的时候如果放在三档的位置肯定会熄火。原因就是在扭矩很小的时候车的负载太重了，自然就没办法运转。其实绩效管理也一样，如果真的要绩效管理启动运转，负载必须尽可能的少，确保启动运转是第一位的。笔者曾经帮助一家欧洲的企业做咨询，我们都知道老外是比较固执的。在讨论公司以及各个部门指标的数量的时候，我们在综合考察了公司的实际情况后建议每个部门的指标不超过8个，可是该老外坚持必须有15个以上。最后我们不得不变绩效管理体系建设的咨询为绩效指标体系建设的咨询（减少了绩效运行体系和绩效管理实施辅导），最后该公司的绩效管理总是没办法运行起来。只得又找到我们按照我们的“轻装上阵”的思路，每个部门的指标控制在6个左右，这样很快就运行起来了。

并不是说指标不要追求科学，追求完善，只是在追求科学和完善的过程中如果遇到了比这个问题更严重的实施的可行性的时候，追求科学和完善就只能曲线救国了。确保先实施起来时第一位，追求科学和完善可以在实施的过程中持续改进。

三、跟实际工作紧密结合

这是一个在绩效管理过程中非常常见的一个问题。我们都知道，企业就算是不做绩效管理照样要制定目标，不做绩效管理照样要布置工作；不做绩效管理照样会检查工作，不做绩效管理照样要培养员工，不做绩效管理照样要考核员工，不做绩效管理照样要给员工发奖金。

可是现实中总是有些人想把这些和绩效管理区分开来。让绩效管理在一边玩自己的。而现实中自己该怎么做还怎么做，把绩效管理阻挡在现实之外，让绩效管理无法照进现实。

如此一来，长此以往，员工先会觉得这个绩效不合理，无用；接着会觉得这个绩效管理是个累赘，是额外的工作；最后员工会恨死这件事，也会毫不犹豫地把它放在最不重要的位置，迫不得已才去应付，久而久之这样的绩效管理不“死”才是奇迹。

因此，推行好绩效管理的关键之一就是要把绩效管理和实际工作结合起来，把相关工作统筹的绩效管理的体系中来。把目标制定，目标分解和落实，工作检查，员工辅导，员工奖惩等等工作，更重要的是日常的一些会议都统筹到绩效管理体系中来。把绩效管理拉进现实与我们共舞。

四、变要员工绩效为员工要绩效

一听到这个题目或许你你会吓一跳，或许你会认为不可能。其实你知道的了现实中的事情是没有不可能。这一点就是笔者在给内蒙的一家大型企业做绩效管理咨询的时候，客户方提出来的，而且实施效果非常好。

那么如何做到的呢？本来该公司就已经想好把要给员工加工资的一部分钱作为绩效奖金发给大家，说好了是以绩效考核为依据的。在我们的共同策划下，公司决定在公司内部招标，选两个部门进行试点。事先说好，试点成功经过验收的部门兑现绩效奖金。经过一个月的试行，一个部门经过验收合格，另一个部门我们验收后提出了若干整改项。第二个月开始告诉所有部门你们都可以申请实施，但是都必须经过验收后才能对象绩效奖金。剩下的事情你可想而知，很多员工都催着部门经理赶快申请，要不然这个月的绩效奖金又没有了。这样真的实现了变要员工绩效管理为员工自己要绩效管理。

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