从阿里巴巴“iHome”计划看员工满意度管理

近日我在新闻中看到“在CPI和房价居高不下之时，继腾讯之后又一家互联网公司宣布为员工提供现金福利。阿里巴巴集团9月16日宣布将推出30亿元的“iHome”置业贷款计划，并投入5亿元成立教育基金，解决员工子女的学前和小学教育问题，同时，给基层员工发放超过4000万元的一次性物价和子女教育补贴。”

对于阿里巴巴的员工这无疑是个利好消息，他们中的一部分人一定会兴奋的自愿加班好久，也肯定有部分人会说折现发了不是更好，甚至也会有人骂娘“你们都住别墅了我连个厕所都买不起，贷款也要还不是”...姑且不论大家怎么想，我们都会发现，想让员工满意度提高--很难，这跟单位食堂满意度怎么都提不高是一个表现，鱼翅上了人家却哭着喊着要喝棒子面粥，如此，马总这样的企业家不是得感慨“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”，冤死了~

所以，对于员工满意度，我有话要说~

1、我们必须正确认识员工满意度，别忽悠员工也别忽悠自己！

员工满意度是员工的期望和实际感知间的差异反馈，这与前面文章讲到的客户感受值是同一类问题，群体性结果不代表个体性感受，同时，员工满意度的曲线不是螺旋上升的，而是抛物线式的，越往后提升的代价越大效果越不明显，所以，我们的企业如果认为自己可以一直持续的提升员工满意度，我想在现在个人认知水平的情况下是很不现实的理想，所以说什么员工满意度能持续改善、需要持续经营的概念都是不健全不符合现状的。同时，员工满意度很多时候被当做一个KPI指标量化了，甚至，很多时候这是一个公司级指标，但，实际上，员工满意度与企业的组织绩效方方面面都相关，又都不相关，因为不是直接相关的，我们很难建立模型测量清楚，员工满意度提升一个百分点，销售额可以提升多少，离职率可以降低多少，那是不是员工满意度就不重要呢？也不是，企业是人组成的，人不满意的时候啥事情都可能出现，在这个角度看我们可以认为企业的价值是从员工-客户-股东这个方向去转移的，其中任何一个环节出问题那企业都会出问题，所以让员工满意是企业的重要任务和社会价值责任的体现。

基于这个认识和理解，我们需要的是将员工满意度框定在一个合理的范围内，使其在上下限值间稳定波动即可，不要低于下限值，低于这个值员工会不跟你玩，高于这个值，提升成本过高，提升效果不明显，企业成本浪费，所以，我认为员工满意度是需要管理的，管理的方式应该是全生命周期和分对象的，我们不能等别人不满意的时候再去救火，也不能对员工的合理期望视而不见，更不能不分对象的撒胡椒面式的乱管理。对于员工管理度的管理，企业不能糊弄自己也不能糊弄员工，这个世界，没有谁比谁更聪明。

2、正确管理员工满意度要能回答几个基本问题！

所有基本的问题都可以用5W1H问到，对于员工满意度的管理，我们也可以沿用这个思路：who，管理谁的满意度，显然管理者和操作工，他们的期望是不同的，他们对于企业的要求也是不同的，如果你拿同一个标准去管理，那总会有人不满意，我们无法针对每个人去管理他的满意度，但我们可以有方法按照群体去稍微精确些管理；when，什么时间节点管理员工满意度，每年2次吗？呵呵，很多企业是这样发问卷的吧，或者出现大面积不满的时候才注意到？我认为从一个员工前来面试到离开公司，这个全周期都需要，套用选育用留的四字真言，每个阶段，我们都需要有响应的策略来管理，比如入职后，我们重点的管理员工的期望值，调节感受差异性，员工离职后，我们重点管理满意度的延伸和不满的消除等等；where，在那些地方管理员工满意度，从大的方面来说就是”期望值，感受值，供给值“这三地方，期望值是员工想要的，感受值是员工感觉到的，供给值是企业实际提供的，我们往往只重视了供给值，把企业累死也无法提升到一个合理的满意度值，问题就出在这里；what，管理满意度的什么，首先，我们说每个企业的情况不同，需要知道自己的企业有什么，没什么，能给什么，不能给什么，当然这是需要真诚的底线的，你说我企业小什么也给不了但我可以给你高提成，等人家业绩回来了，你又不兑现了，这样虚假的给，是会得到加倍的恶果的；其次，要清楚员工希望能得到什么，物质的、精神的、事业的，短期的、长期的、员工个人的、妻子家人的...搞清楚这两点，结合企业现在的做法，就可以得出，你的员工对什么在意，这是触发他满意或不满意的核心，抓住问题的核心就会有的放矢；why，为什么管理员工满意度，前面我们说了，这个员工满意度虽然重要，但是是个虚值，企业要搞清楚在你的企业，你管理员工满意度的目的是什么，你要想着提高了员工满意度那你的组织绩效就高，那估计你会失望，真诚的回答这个问题，并与你的员工交心沟通，我们才可以测算到你的企业，员工满意度管理的上下限框值是多少，很多时候我们吃亏都不应怨天尤人，因为我们都是口是心非的，或者自以为是的。how，怎么去管理，简单说就是：“全周期，分群体，抓三层，改重点”的方法+真诚的心态和态度+共同的理想价值观文化，立体化管理。

3、如何测量员工满意度？

对于员工满意度的测量，这是我们过去非常擅长的地方，“量表与问卷满天飞，纸质与网上齐唱和”，我不知道，这样的测量结果对于企业而言，是不是能真正的找到提升方法，因为目前的国内企业，在各个层面都是非常差的，这样的测量结果，如果量表设计不全，容易使问题显性化，即将员工的不满意导向最为易于表达的内容，比如伙食住宿上班时间啥的，如果设计很全，那又会变成对于企业的管理诊断，方方面面都是问题百出的，在实践过程中，我们总结需要对所区分的群体有一个基础的预测，这个预测最好是面谈，而且是无压力环境下的，CAPI、CATI都不行，通过这样的面谈，我们基本可以掌握这个群体所关系的问题是那些，依据此设计量表，才容易抓住问题的重点。一般需要经过“群体性预测-群体性测量-问题性测量”三个步骤，才能比较准确的反映问题。

测量不是问卷，这个工作应该是时时刻刻去进行的，也应该是各级管理者的一项基本工作，只有这样，才能未雨绸缪而不是亡羊补牢，员工满意度管理不是HR的工作，这也是最基本的认识，在测量中，我们也发现一些更有价值的东西，比如新员工的融入周期，新老员工离职不满的积累期，员工工作疲劳周期，名义薪酬与实际薪酬的感知，工作与生活平衡影响等，这些数值比单纯员工满意度数值对企业而言更有意义，你懂的，不多说了。

4、如何提升员工满意度！

提升员工满意度也必须从”期望值，感受值，供给值“这三地方着手，期望值不是让企业打压员工的期望，而是引导梳理正确的认识，这里面对于企业文化，领导人的魅力等有很大依赖，曹操可以让士兵望梅止渴，你至少让员工背后不要骂你吧；感受值，也是需要引导的，因为不加以引导的感受，那是非常个性化的，得到的结果也很难看，这里面有很多方法，翻翻历史书可以有很多启发；供给值，是企业需要真正改善的，这个是刚性的，在做改善的时候，要有真诚的态度和发自内心的行动，这样员工是可以感受到的，过去皇帝都可以下罪己诏，现在让某些人认识自己的错却都很难，还别说公开承认了。

员工满意度决定了企业气质和精神面貌，那些有妥善管理策略和方法的企业终将在激烈竞争中脱颖而出，我曾看到一篇文章，某个企业一名离开的员工，当他每次出差去原来公司时，都会去看一看坐一坐，而不管认识的或者不认识的同事，都会热情招待他，更为重要的是，他们都亲切的发自内心的把公司称呼为--家 ...

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