绩效管理失败的6大根源

绩效管理是我认为的近10年来应用最失败的管理工具，这个结论稍显感性，有很多不同意见，所以我觉得有必要详细写个文章澄清下，绩效管理在国内失败的根源是什么？

也借此文与各位探讨请教，国内的企业到底适合什么样的绩效管理？

当然你如果还是停留在的360、BSC、KPI、PBC等初级阶段研究，也没必要看下面的内容，因为你不会有啥收获。

我个人分析认为，失败的主要原因是以下6个方面：

1、企业“战略-业务-执行”三个层面的不健全：战略不健全，既是意识问题也是技术问题，因为没有一个管理技术可以帮助你做出战略选择，所以能干嘛应该干嘛想干嘛敢干嘛适合干嘛不得不干嘛到底干嘛？这个问题留给领导力解决，没这个能力也别当老板，业务层面的，如何通过业务架构实现战略目标和设想这个有一定方法，但遗憾的是大部分人都没意识到，虽然说公司在挣钱，但并不清楚如何挣钱的，执行层面基础的目标分解、预算、计划、基础管理要有，可以不体系可以不健全，但不能没有这个意识，这三个层面的问题都是高层的问题，不解决好了绩效没法测量，注意了，我是说绩效只是个测量工具，甚至我不认为他是个管理工具，缺啥补啥啥不行提高啥那是理想，不是绩效工具能单方面解决的，你也别抱这样的希望最好。既然是测量工具，那需要有把尺子，尺子的典型标志是啥，有直有弯但都有刻度，没刻度的那是皮带，所以清晰企业的基本三个面就是预先设定好刻度。

2、绩效为谁服务：企业绩效为谁服务经过了很多阶段，从股东，到股东、员工，到股东员工客户社会...不管是取ROI、ROCE、EVA都需要想清楚，绩效为谁服务，你如果想着可以为所有利益相关人服务，那就错了，那样你的企业绩效会很难看，所以当什么就是当什么，立牌坊就是立牌坊，一个小企业做好了就是为社会承担了责任，因为你解决了就业起码，股东想挣钱也没问题，但别对员工、客户太苛刻就行，很多绩效失败，就是因为想的太好了，想对谁都负责人，最终over了也没法负责了，对自己负责人就是对别人负责，没学会跑先别着急跨栏。

3、企业的核心能力认识：国内企业不是垄断的就是胆大的，鲜有对自己很了解的，看别人卖红薯自己也就卖，他卖5块我卖4块5，也能挣点钱，他说他的红薯是有机的，我说的是绿色的，谁也不会一下子把谁挤兑死了，这是中国企业存在的普遍现象，“他活”而非“自活”，因为市场环境使你存活下来，而不是因为你有啥特殊的本事，所以国内企业对于自己的核心能力认识普遍不足，最杯具的是，我见过很多企业把明显的非核心能力当做自己的核心能力发展，死的很快，还不知道自己是怎么死的，一个企业的能力跟人一样，是有限的，别以为你是神，所以适合干嘛就干嘛，不要想着自己啥都行，无所不能。核心能力不清晰表现在绩效上就是指标怎么也抽不完啊，这个也重要那个也重要，最后全都不重要。想发展的能力，最终淹没了，绩效也就失去了价值和导向性。

4、人力资源为主体的绩效注定失败：人力资源作为绩效主体的绩效管理鲜有成功的，这不是对HR部门有偏见，而是因为现实情况决定的，因为现在的企业普遍还是人事管理的阶段，对于人力资源的认识有限，得到重视的非常罕有，同时，人力资源的人也不争气，成天沉迷在几大模块，技术的细枝末节中，洋洋自得，反而疏离了自身企业的业务，不与企业业务有深度结合的人力资源我认为都可以解散了，因为这还是人事管理，不管你整了几个模块，做了多少咨询，都没招聘几个有能力的人对公司有价值，你让一个企业内的外行人管理业务目标，帮助大家分析绩效，组织业务目标实现简直是痴人说梦，他们只会把绩效管理做成考核，当然你如果内心就是要一个考核，这样你也很如愿，但对于绩效改善啥的我不认为有太大帮助，理想的主体部门应该是管理企业经营的部门，这样的部门才应该是全公司的神经中枢。

5、工具和方法层面的单一性：实际上，我觉得现在企业90%都不适应KPI的方法，特别是中小企业，管理基础弱的企业，盲目应用只会打击一大片，鼓励没用的一小片，所以我们需要找到更好的工具和方法，不要动不动就上KPI，这个工具和方法在理论界其实有很多，但在实际应用中有两种类型，一种是以测量目标完成为基础的，如KPI的方法，一种是以测量任务完成为基础的，如DOAM，这两种方法本身都没有错，关键是看你怎么用，用在什么环境下，我看很多领先的世界500强公司都没有一个销售额1个亿的公司弄的指标复杂，同时，绩效相对刚性，不管你说他是考核还是管理手段，在人的潜意识里，他就是把尺子，所以还需要企业有很多相对柔性的方法匹配，才不会导致绩效主义，索尼死于绩效主义就是很好的反面例证。比如企业文化、任职资格、培训培养等。

6、野蛮应用：我可以负责任的说现在国内企业中有99%的企业都在野蛮应用绩效管理，这变现在很多层面的问题，举个例子对于绩效目标设定的程序就是不科学的，比如一个做B2B业务的公司，如果在季度销售体系里通常把：销售额、回款、销售费用这些指标作为KPI考察，但一般都是讨论得到每个季度的应有目标，这明显是不科学的，实际上很有可能某个单子这个季度看起来稳操胜券，但最终流标了，也很有可能是明明知道一个新销售人员没有客户积累在前3个季度都很难签单，但依然要考核这些指标，最终很好的销售人员扛不住压力跑路了，这是对绩效野蛮应用的恶果，当然恶果不止于此，普遍来说，承担硬性指标的部门绩效总要差点，承担软性部门的后台部门绩效总要好看点，那应该怎么办才合理呢？还是回到这个例子，B2B的业务不是连续性的特征，而是脉动型的，需要结合销售人员（这里指成熟销售人员）的过往成功要素分析未来的客户，如果积累够多，可以参考建立自己的波动销售模型，怎么建呢，得有点高等数学基础，马尔科夫链等方法都可以用；对于新销售人员，或者28原则里的8的部分，则要进行销售人员价值/目标管理，以此为基础才能得到正确的指标和目标。

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