从菜市场看人力资源管理

   菜市场理论讲的是卖菜人总是习惯于缺斤少两，买菜人也习惯于讨价还价，而企业老板也习惯于用买菜的方式来购买员工的生产力。具体一点，一方面是领导在工资单上跟员工动脑筋，另一方面是员工在工作效率或工作质量上跟你“缺斤少两”，换句话说，公司与员工是同床异梦。

    领导不应该用买菜的方法来做人力资源管理，而应该用卖菜的方法做人力资源管理。不仅“卖菜”，还“卖”营养。要让员工们为了持续得到菜的营养，为公司“种菜”。

    建立和谐的劳资关系，变买卖关系为伙伴关系

    菜市场的矛盾不知已存在了多少年，至今仍很常见，企业里的劳资纠纷，在用买菜的方法来做人力资源管理的企业中，是很多的，作为一个明智的企业领导者，应本着双赢的原则，改善并建立一种和谐的劳资关系，才能保证企业基业常青。

    （1）薪酬管理应以人为本，尊重种菜者。有一位著名的经济学家撰文说，所谓薪酬管理就是用最低的人力成本去购买最高的营业绩效。这个观点让许多打工族深以为恨，因为他们的劳动力仿佛集贸市场中可以讨价还价的商品。难道经济学家说错了吗？当然不是。但他忽略了下面的三个问题：

    第一，劳动力是一种特殊的商品，在打上价格的标签时需要顾及人的尊严。

    第二，提供劳动力的人追求的不仅仅是被公司视为成本的工资，还有职业生活的快乐。

    第三，每一位员工都希望能够与老领导分享公司的营业绩效，因为其中浸透了他们的情感。

    如果公司在薪酬管理中也和经济学家一样忽略员工的情感。那么，就别指望员工热爱他的工作。于是，劳资关系就自然而然地变成了买卖关系，一边是讨价还价、斤斤计较，一边是缺斤少两、以劣充优，利益相争，各有所图。

    因此，以人为本的薪酬管理会关心员工的情感需要，会把“绩效分享”作为薪酬管理的主题。于是，劳资关系就变成了伙伴关系，利益相连，目标一致。

    （2）避免冲突，在双赢下走向合作。因为冲突存在就会带来内耗，它不可能达到竞争的最大效率状态。在双赢规律的指引下，为了增强彼此的竞争优势，博弈后的群体将自发地趋向合作。

    钱钟书先生说，婚姻是一种经济的模式。这其实很好理解，婚姻就是一个协同的模式，透过婚姻，原来男女双方的竞争优势都比原来加强了。

    现在，我们这个社会的离婚率越来越高了，一位作家甚至感慨道：“婚姻是爱情的坟墓。”这其实是婚姻没有真正协同的结果。也有另一位学者曾说过，幸福婚姻等于年薪十万。

    单个竞争者在双赢规律的指引下会自发趋向结成团队，而且结成的团队协同后会产生双赢，这是全球经济一体化的原因。

    （3）推进企业里的菜园文化。领导还要学会推进企业文化，团队管理光有制度还是不够的，我们通常讲“上有政策，下有对策”。如果一个员工从心里反对你的政策，总会找到方法。要真正把团队成员从心里凝聚起来，还需要企业文化。

    曾在GE和IBM公司工作过，后来自己创办了一家咨询公司的梁冰先生认为，我们公司通常会出现员工关系不好的情况，这其实是一种内耗，而实际的原因可能是因为公司的企业文化建设没有搞好，而一个公司企业文化建设的好坏在很大程度上取决于领导。

    通常优秀的公司都有自己的企业文化，公司领导透过内训推进企业文化，员工对企业文化认同后便会产生很强的凝聚力。

    （4）提高员工的“种菜”技巧。有的领导有一种偏见，认为培养手下的人会抢走自己的饭碗。其实不然，你的业绩是以你的团队的整体业绩来评估的，手下的人培养起来后，他们将创造出更多的价值。而这些价值都属于你的业绩。

    如果有一天你被炒掉了，倒不是因为你培养了大量的下属，而是因为你不会培养下属，没有优秀的下属难道你自己一个人去完成业绩？那简直是天方夜谭。

    阿斯利康公司倡导每个员工都要向领导者迈进，在给员工发的《领导能力》小册子中这样定义领导：

    领导就是透过改变、想像力和对组织进行开发和投资为所有的股东创造价值。

    （5）借鉴别人的“种菜”经验。吉田工业（YKK）是由吉田忠雄于第二次世界大战后创立，是专门生产经营拉链业务的。但就是经营这么一种微不足道的小商品，吉田忠雄却能使企业发展为闻名全球的大企业，其销售额达50多亿美元，拥有资产达80多亿美元，在世界40多个国家开设有50多家拉链厂。

    吉田忠雄的成功秘诀，主要表现在“五起”哲学与三分共享制度的提倡和实施。

    “五起”哲学，即一起工作、一起学习、一起高兴、一起伤心、一起牺牲。换言之，有饭一起吃，有钱一起分，有难一起当。

    吉田忠雄认为，不考虑他人的利益，自我无法繁荣，不管是对企业内的员工，还是对中间商，乃至对消费者，都必须充分考虑他们的利益，这才能达到“善”的循环。

    三分共享制度即是将经营的成果分成三等份。首先将利益转成提供价廉物美的产品还给顾客，其次是归还给相关的产业，剩下的三分之一才是包括工作人员薪金在内的公司利益。

    例如他在海外投资生产拉链，采取的方针是将在当地所获的大多数利益在当地再行投资，让当地的企业更加壮大发展，使其对该国经济发展有所贡献。这样，很多国家都希望吉田工业到那里设厂生产拉链。

    （6）让员工为自己种的“菜”满意。顾客的购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，而员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着顾客的满意度。联邦快递认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客。”当其内部顾客满意率提高到85%时，他们发现公司的外部顾客满意率高达95%。

    一些跨国公司在他们为顾客服务的研究中，清楚地发现员工满意度与公司利润之间的关系也非常密切，两者之间是一个价值链的关系：利润和增长主要是由顾客的忠诚度刺激的，忠诚是顾客满意的直接结果，满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响，员工满意主要来自公司高质量的支持和制度，抛弃传统的绩效考核。

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