吴晓冬：央企，在管控中蜕变

    【引言】中央企业780万人创造了我国40%的GDP。在跨地域、跨行业、多项目下的集团企业运作模式下，当“神秘”的人事管理走向“透明”的人力资源管理，央企的人力资源部门不仅需要新的观念和思路，更需要新的工作手段和工具。

    第四张报表

    中央企业是国家的支柱产业，在推动经济发展的同时承担着更大的社会责任。目前，中央企业员工总数在780万人左右，这780万人创造了10万亿的GDP，占GDP总量的40％。央企的人力资源建设与改革，不仅关系到国有资产的保值、增值，更与整个国民经济息息相关。

    新经济形势下，面对外部的压力，作为国民经济重要支柱的中央企业迫切需要提升经营管理水平和风险防范能力，提高企业的核心竞争力以应对危机，抓住机遇。2009年7月1日，《企业内部控制基本规范》即将实施，要求企业必须具备完善的治理结构和内部控制框架，以实现公司运营过程中全方位的风险管理。加之近几年来，央企加快了投资并购的步伐，面临很多前所未有的难题。这种跨地域、跨行业、多项目下的运作模式对企业管理水平提出了更高的要求。

    无论是物流、商流还是资金流的管控，“人”是核心。中央企业迫切需要实现从传统的人事管理到人力资源管理的转变，优化人才结构，提高人均效率和效益。同时，加强规范化、标准化管理，规避企业的运营风险。这不仅需要先进的管理的思路和方法的指导，还需要管控的手段和工具，提高集团型企业战略的执行力和管控的力度。

    从人事部门转化成人力资源部门的过程，对于央企来说，不单单是名称的转变，更是角色的转变，乃至重新定义自己核心能力的过程。事实上，人力资源报表已经成为继资产负债表、损益表、现金流量表之后的“第四张报表”，其重要性日益突出。

    人脑让位于电脑，“神秘”的人事管理走向“透明”的人力资源管理，央企的人力资源部门不仅需要新的观念和思路，更需要新的工作手段和工具。

    央企人力资源管控的三大难点

    调研显示，中央企业在人力资源管理层面存在着具有普遍意义的一些管理难点。其一，集权和分权的问题。制定什么样的政策，采用什么样的管控模式避免集团总部对下属分支机构的管理出现“一抓就死，一放就乱”的局面。

    其二，央企人员众多，用工形式复杂，承担的历史包袱也相对较重，很多企业的人员都在十几万、几十万人的规模，摸清家底是管理的基础，实时的了解全集团的人力资源状况，利于发挥集团的资源优势。在此基础之上，建立清晰的岗位和职务体系，实现人力资源政策、管理制度、管控流程的统一，堵住管理上的漏洞。

    其三，很多中央企业面临着快速提升人员素质和能力，提高人力绩效的压力。实现绩效和激励机制的真正挂钩面临着较大的考验。

    e-HR在解决中央企业的这3个管控难题上都起到了关键的作用。是中央企业建立人力资源集团管控体系，实现人才的开发、使用、管理的有效工具，是管理的“抓手”。

    e-HR，从提高效率到战略决策的全面飞跃

    大型央企不同于一般企业，其信息化有着典型的应用特征，一般来说包括三个不同层次的管理需求：业务管理信息化、流程管理信息化和决策管理信息化。

    在第一个层次，实现人力资源业务本身的高效处理，例如准确计算发放工资、奖金、福利；提供及时、准确的组织部、国资委等主管机构需要的各类人力报表；梳理并构建岗位体系、职务体系，实现人员信息的准确、是管理和调配，实现劳动合同管理等，提高工作的效率，使更多的HR有精力用于人力资源规划和战略管理。

    在第二个层次，强调的是实现人力资源选、育、用、留、裁各业务环节之间以及人力资源与业务部门之间的协同和流程的优化、固化，让人力资源业务借助信息化平台“动”起来，实现真正的业务管控，基于“活”的数据盘活企业的人力资源。尤其针对集团型的中央企业，实现集团总部对各控股公司、分子公司的垂直管理，包括编制、预算、绩效、培训、干部管理等，即实现了一定承担的集中管理，又保证了下属机构的灵活性。让人力资源部门的工作重心从事务到专业化管理。

    第三个层次应该说是跳出HR看HR，站在企业发展的角度发挥HR在提升企业绩效中的作用。决策层可以对HR数据、业务数据进行综合分析，发现企业在管理中的漏洞和异动，有针对性地制订决策。直线经理可以利用系统通过经营绩效管理推进、监控日常业务的执行，推动绩效管理制度的落地执行。员工可通过系统查看个人档案信息、薪资发放数据、福利缴交数据等，提高员工参与度与满意度，让HR部门真正成为企业战略伙伴。

    尤其值得一提的是，对于中央企业这样的大型集团企业而言，e-HR系统通过集中化信息平台实现人力资源管理规范和人力资源管理信息的集中管理，并通过人力资源管理信息化配置平台实现下属成员单位的个性化配置，从而实现“集中而不集权”的分层应用；通过层级权限管理，实现集团总部对人力资源管理体系建设的授权管理，并区隔集团总部与成员单位的不同管理权限，结合业务规范的执行与人力资源管理应用的协同，实现“分权而不分散”的管理应用，进而进一步解决“集中与集权”的矛盾，实现“信息集中，管理分散”的集中管控模式。

    管理变革是永恒的话题，管理变革与系统应用相结合是有效方法。长江三峡、中国电信、中国邮政、上海汽车、中国联通等大型央企都在e-HR系统建设过程中实现了不同程度的管理变革和集团战略的转型升级。

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