考核关键在于落实

    最近几天在开展车间定额工作的同时，也在参与各层级人员年度考核方案的拟定工作。来来回回已有多稿，从考核的组织机构设立，考核周期，考核主体，考核指标和内容，考核评分及其结果运用等等方面，均进行了多次的研讨，公司的最高领导人亲自参与整个过程，更是体现了对考核工作的重视。

    在具体的考核方法使用上，应用了典型的目杆管理法，在指标的选取上，也提出了以平衡计分卡的方式来选取关键绩效指标，辅以重点工作事项考核。从考核方式上看，与以往区别不是很大，但在我看来，却有显著的变化，这个变化不是体系在考核模式上，而是体现在具体考核内容（目杆设定）的确定上和加大了跟踪考核的力度上。

    1、在考核目标的设定上，之前一直采取的是被考核人先提，上级审定的方式，而现在提出由上级先分解拟订，再与当事人沟通确定。对于中层以上，甚至需要到绩效会议上逐项讨论确定。一个小的变化，导向作用和效果存在不小的差异，后一种做法首先重点体现了目标从上而下分解，并考虑了上下沟通最终确定的过程。

    对于具体指标和重点考核事项，要求列明具体绩效标准和衡量办法，即给出这一项绩效如何计分，数据和资料来源从哪里获得，为后续的可操作性提供基础。

    2、对于目标的跟踪与考核，个人是觉得有较大改善的，而且进一步突出了绩效管理的重要地位。首先成立了由大领导亲自参加的绩效管理机构，以及专门的绩效核实小组，专门负责公司各级人员的绩效考核工作，包括绩效跟踪核查落实工作，主抓中层及以上人员考核，促使加强对其他人员的考核力度。另外，新设立了部门绩效管理附加考核内容，针对部门和中心绩效管理执行情况及其效果直接设置了权重，进行季度和年度评价，纳入负责人的得分。

    通过加强绩效管理工作的组织领导，以及直接设置绩效管理工作的单项评价内容，也充分体现了公司对于绩效管理的态度，传达员工一个信息：绩效管理作为一项有效的管理工具，它的应用不仅仅是HR部门的事情，不是哪一个领导的事情，而是整个公司的事情，是各级管理者应该关注的事情。

    由此我想到很多关于绩效管理的讨论，企业管理就是绩效管理，这个观念得到很多认同，绩效管理与考核的理念、方法、工具也层出不穷，对比我们现在所做的一些努力，虽然在指标和考核内容的选取上还存在问题，在对绩效衡量标准的选取也不是很完善，但我们开始逐渐强调绩效目标设立的准确性，以及对目标的跟踪落实环节。首先你得保证目标是正确的，方向是对的，之后的努力才有意义，方向错了，做得越好反作用越大。所以我们在设立绩效目标环节保持非常的谨慎态度，反复多次的核实确认，正式的发布签字。

    在具体实施当中，重视对绩效达成效果的核实，抽调专门人员组成专门小组，专项负责绩效跟踪与落实情况，改变以往考核打分形式化的现象。一切以事实、数据、结果、证明材料等等唯物的存在说话，促使各级人员去盯着自己的绩效目标，去想方设法按照绩效标准完成它。

    当然，这个对于绩效目标的设立和如何衡量提出较高要求，这也是我们的重点，不管是否完善，重要的是你去这样做了，执行了。哪怕不采用任何的指标，只列明了具体的几项工作，注重这些工作的完成及达到效果，同样也是达成了指标，关键是，你做了没有。

    有很多企业建立了看上去很完善的绩效考核体系，指标的设立上看上去一套一套的，形成了丰富的指标库，但是在具体跟踪落实以及衡量上却花费的精力很有限，结果导致考核工作失去应有的作用，反过来说是这种方法不行、不适用。个人认为，采用的方法不是关键，回归到原始点，还是落实二字比较实在。

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