绩效主义毁了索尼？

朋友公司因为一篇文章《绩效主义毁了索尼》而在email展开讨论，我也加入了这个讨论，写了一篇回复。原文在附件。

初看到这篇文章，个人觉得很诧异，但回头一想，也还是存在这样的例子，以前我也说过一个数据，很多企业的绩效管理失败了，从而给企业带来更严重的伤害，但“因噎废食”从来不是我们所追求的。

看完全文之后，我也基本了解，原文是2007年1月份的一篇文章，差不多快三年了，那时企业的绩效管理还在不断摸索不断改进，很多企业因为没有完全理解和掌握绩效管理的理念和方法而导致适得其反，索尼高管的这篇文章迎来很多附和。但无论是从绩效管理体系自身的理论架构以及实践经验都证明，绩效管理是提升组织绩效的最有力的工具。

Stephen分析的很好，首先谈到了文化差异，除此之外，还有企业文化、组织的发展阶段、各级员工的预备等等因素，因此，绩效管理在任何时候都不能依据一个模式照搬，而是来做慎重的考虑，是否该实施？何时实施？要准备些什么？索尼该高管之所以写出如此长篇文章，是因为对于绩效管理并未做深入的研究，对于绩效管理的目的、目标设定、绩效管理的核心流程等等都缺乏理念上的认同，然而，因为他是基于对索尼的忠诚和诚挚的爱，让其文章得到很多人的附会。对于文中具体谈到的观点，我也发表一点看法。

1、关于激情团队消失了

原文：所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。作者也谈到，井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火。

观点：我想大家都认同，最大限度的发挥员工的积极性和才能关键是能唤起员工的激情，所以，作者说，依靠“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。这个我是认可的。而且，我们都清楚，创业初期的激情更容易得到释放，而随着企业进入成熟期，激情便会失去光彩，这是企业成长周期会给予内部不同的环境，我们需要正视，我们不能将“愿景”作为唯一的永久的激励因素而期望员工从始至终保持着创业的激情，正是基于这个认识，我们才有必要在企业不断发展的过程中采取多种多样的激励手段，来保持员工的激情，激发员工的动力。

2、关于“挑战精神”消失了

原文：今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。

观点：首先，作者对于绩效主义的理解有些偏颇，我们之前也讲过绩效管理的目的不是在于仅仅给予报酬，也不是仅仅提倡“你努力干我就给你加工资”，而是强调三个层面的目的：第一层是追求员工绩效的提升，第二层是实现员工的成长和发展，第三层是最终实现组织的发展。而在绩效管理过程中，第二层是最核心的目的，没有员工的成长就没有员工绩效的提升，没有员工的成长也就最终没有组织绩效的提升。作者提到的仅仅是绩效结果运用的一种方式，是激励更高绩效的一种体现，而没有涉及到培训辅导、绩效沟通、生涯规划等等很多更重要的应用。我想，员工在认为绩效的目的仅仅是为了考核自己，为自己打分的时候，作为**的老板以及各级管理者，需要发自内心的与员工沟通，逐渐将大家的目光从考核得分上转移到绩效的提升上。**最大的愿望是希望所有员工在**的日子能力能得到提升，个人价值能得到增值，而绩效管理是实现这个目的的有效工具。

作者之所以提出这样的观点，我想原因还是在于索尼在实施绩效管理时重考核轻辅导，关注得分以及得分对报酬的影响，而忽视绩效管理过程中与员工的沟通与辅导，没有将注意点转移到如何促使员工获得成长和发展方面。

作者提到，公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。绩效管理需要投入需要成本，我们需要平衡，其实我们只要把握一点：不要为了绩效考核而去考核，把握住我们做绩效考核的真实目的，我们就可以避免“浮在空中”的绩效考核。

作者提到“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标”，这显然是目标设定环节出了问题，目标设定关键在于主管和员工之间的沟通，核心在于主管的作用，是否清晰的了解员工的才能，并给出SMART的目标。

作者还提到，索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。解决这个问题在于两个方面，一是部门考核的严谨，使目标的衡量容易实现，得分无可争议，二是完善内部客户评价系统，让彼此的评估保持公正客观。当然，最重要的还是营造“同一个团队”的文化理念。

至于大家谈到了“和谐”，公司内部一团和气不是和谐，绩效好的人没有得到奖励，绩效差的人没有得到鞭策，大家没有作声，这也不是和谐，和谐的前提是公平公正，碍于情面对员工放任自流不是和谐，其实是害了员工自己，使他失去了成长的机会。绩效管理过程中，很多管理者都会惧怕绩效沟通与反馈的环节，长期下来渐渐营造了一种伪和谐的氛围，不利于整个绩效管理工作的开展，这是对各级管理者提出的挑战。当然，这需要时间来进行学习和掌握技巧，但重要的是对绩效理念的认可。

3、关于团队精神消失了

原文：绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

观点：绩效管理的弊端不是搞坏公司的气氛，而恰恰相反的是，他有助于公司建立开发积极的工作氛围。之所以作者认为绩效管理是不好的东西，原因是索尼内部没有运用好绩效管理，而不是绩效管理本身不好。我们踢不好足球，但不能就从此认为足球这玩意没一点意思。上司没有把下属当有感情的人，用评价的眼光审视部下，这指出了绩效管理过程中管理者应避免的误区，而这不是绩效管理与生俱来的，也不是绩效管理所提倡的，绩效管理最核心的在于沟通与辅导，强调员工能力的提升，简单的评价不是绩效管理所倡导的。

很高兴**的同仁们能有这种自动自发的辩思，任何一个新事物的出现都会经历坎坷，但大家都在主动的应对，这充分证明了我们具备实施绩效管理的基础，只是我们需要战术。当然，战略的问题（也就是对于绩效管理的认识）我们首先需要澄清，只有大家对绩效管理达成共识，战术问题就不会是一个问题了，因为大家都能自动自发的寻求解决的方案。

>>相关链接——索尼常务董事：绩效主义毁了索尼

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