知识型员工的管理(三)

一是待遇。

待遇一词,较之“薪酬”有更多含义。现在有说薪酬应扩展为“全面薪酬”的，说是薪酬分为“外在”和“内在”，“外在”是象基本工资、奖金、股票期权、股份奖励等长短期薪酬和退休金、医疗保险、住房津贴、公司配车等福利；“内在”是诸如为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。在我看来，简炼的“待遇”二字把这一切都包括了。

在中国，待遇虽然既有“外在”、又有“内在”的内容，但如果把所有的待遇内容按重要性排序，“钱”的重要性还是远高于其他。毕竟“身价”是用货币来衡量的、其他的“内在”的内容各人的看法是不尽相同的。

知识型员工看重个人发展，看重公司对个人的尊重、看重公司提供的发展平台，更喜欢公司宽松、和谐的工作环境。知识型员工受不了老板的器重有加，受不了“三顾茅庐”式的被人赏识。不过，如果老板告诉你：“在我这儿干，你来挑头，干什么我都全力支持！但是公司最近资金紧张，一些项目也有些暂时的困难，待遇呢，比XXX少点…”听了这话，恐怕对方的第一反应是：“噢，这样啊。容我再考虑考虑…”，心里说不定已经骂开了：“他这不是忽悠我吗！绕来绕去，就为了少给点钱！得了，咱也不侍候了，公司有的是，再找一家吧。”

二是职业发展的空间。

如果老板的话是这样：“在我这儿干，我别的没有，待遇一定给你保证，XXX给你多少，我也外甥打灯笼——照旧！就有一点，我不来那些花的，你得给我踏踏实实地朝九晚五，完全按我的意思来干活…”

听了这话，恐怕对方的反应又是“容我再考虑考虑”，心里说不定又骂开了：“钱给得多有啥用！在哪里不是工作，为了三斗米在他面前折腰，咱还丢不起这人呢。我闪…”

待遇保证是最基本的，对待知识型员工还得给他们职业发展的空间。有个办法是老外弄出来的，叫做HSPALTA方法，就是雇聪明的人，让他们自己搞。一提出来就响应者众，很多企业纷纷尝试。但是，“让他们自己搞”这种开明的用人策略不是说得那么简单的，企业在落实这策略时要注意这么几点：

第一要做好让他们“试错”的准备。知识型员工是有才，但不是所有的能人自己搞每次都能搞成。2004年雅典奥运会乒乓球决赛，王浩与韩国的柳成敏争夺男单金牌，结果平时交手胜多负少的王浩驾不住大赛的巨大压力意外败北。国家队并没有从此对王浩封杀，此后的国际乒乓赛事上，王浩仍然频频出场，屡建奇功。所以，放手让人“自己搞”时，企业要做好承担“搞错了”的后果，对“搞错了”的能人给予宽容公允的对待，只有这样，才能提高知识型员工“搞对”的机率。

第二要创造“自己搞”的环境和氛围。象联想，用人提倡“小马拉大车”，利用教育心理学的翁格玛利效应，对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。联想坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。通过对员工委以重任，激发内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。

最后是注重任务和结果，让知识型员工自己管理工作的过程。对员工不重“管理”，而重“帮助”和“支持”。使他们参与分工业务或与利益直接相关的决策，提供人、财、物的调配和使用的权力，充分表达对他们的信任和尊重。

华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业 20％～50％的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。

三是感情留人。

有个企业每周安排几场体育活动，决策层、管理层与员工共同健身、共赴饭局，在集体活动中与员工平等对话、倾听员工对企业的各种意见和建议。员工很ENJOY这种其乐融融的公司氛围。

我的一个朋友为了薪水跳槽，离开了他工作十年的公司。前两天突然给我电话：“要去南方了”，我很诧异，他是很受不了南方夏天的湿热的。一问下去，原来是在新公司呆着不如意，说是领导班子成员，老板却经常跟其他班子成员商量决策，很少征求他的意见。“因为我是新来的，老板疑心大，要先观察我一年半载。”他郁闷地跟我说道：“市场是不等人的，等他对我观察够了，信我了，市场的大好形势早就没了！你不知道，现在几家竞争对手都有大动作…”

有些企业对待人才容易有这种态度，咬咬牙大钱都花了，就是没想到、或者做不到“要对他们好”。我为山西一个企业服务的时候，注意到企管部一个小伙子能力很强，问他，他告诉我，以前他也不会干啥，他的领导从来不批评他，总对他的一点点进步赞不绝口（当然也没有夸大其辞），他做错了，领导也从不苛责，他觉得跟着这样的领导太有奔头了。不知不觉中，领导交给他的活儿越来越复杂，他也能一个个地应付自如，“领导对我的赏识真是古话说的知遇之恩！”。

我想到另一句古话：士为知己者死。古代的士大夫愿意为真正理解自己的人献出宝贵的生命。为什么呢？除了古代的伦理、处世之道的影响外，是不是也有一层士大夫被理解的人生满足感呢。对能真正理解自己的人连命都舍得给，对能真正赏识和理解自己的企业，作点贡献实在不在话下了。

一个公司，如果既能让员工发挥所长，又能让员工觉得很喜欢、呆着很舒服，员工的想法与公司的想法一致，大家自觉地反对不同于公司价值观的观点，即使因为各种原因离开了公司，还对公司的过往种种怀念不已，这样的公司，是有灵魂的公司，有魅力的公司，是能够真正产生向心力和凝聚力的公司。这样的公司，谁会轻易想走呢？

所以，知识型员工的管理，仅有钱是不够的（员工会想：有个钱，还有啥呢？），仅有事业空间也是不够的（员工会想：光让我干活，我吃什么呀？），只谈对人的欣赏更是不够的（员工会想：去你的，我又不是动物园的熊猫。）。真如网友在我的博客里评论所说，半个多世纪前，德鲁克研究企业和组织的时候，企业界是拿人当机器看的，21世纪知识型员工的管理，最根本的区别恐怕是出发点变了，真是拿人当人看了。

(完)

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