简单看企业(五)

那么简单看企业的第二个层面，就是企业在确定了自己的业务领域的盈利模式后,必须将企业看做一个完整的整体,追求企业整体的效率和效益。就象是这样一个小房子，它是一个整体。我把它画成一个房子的模样，就是要建立起看企业的整体观。

我们在乡间路上行驶，看到一栋栋房子，给我们印象最深的是红色的屋顶。企业也一样，企业做为盈利性组织，关键是一定时期它的盈利能力、盈利水平。房子的房顶是一个目标，来牵引大家的工作。企业在未来一段时间一定要有目标。而目标是由各个层级、各个环节、各个部门的员工共同努力的结果。要完成企业的目标，必须对目标进行管理，将它分解为所有员工的目标和具体的工作计划，将责任落实到具体的员工头上。目标管理，就是管理目标，使各级管理人员能够管理和控制自己的行为。

企业是一个整体，要协调和平衡各个部门各个岗位的所有工作。研发部门推出新产品的速度要满足客户需求，生产环节要满足消费者订货的需求，采购环节要满足生产的需求，它们之间要平衡。比如说，企业要大批量采购，一次性买几十年的东西，说这样就会很便宜，这是不行的，这里面涉及到资金使用效率的问题。因此说，各单位、部门的计划必须进行统筹和平衡，形成企业综合的计划。

把目标分解成计划，必须用预算与之相配套。预算就是指做一个事情需要多少人、需要花多少钱、占用多少资源等等。企业有目标作牵引，计划又落实到位了，剩下的那就是执行了。在计划的执行过程中根据执行结果的信息反馈进行考核，干得好的就受到嘉奖。干得不好的就要受到批评和惩罚。企业能够运营好，要由目标做牵引，计划与预算执行作为实现目标的手段，考核是驱动。

国美前几年对中国家电流通行业有一个预计，当时国美、大中、苏宁总共加起来才占全国家电流通市值的4%左右。他就想中国的这个行业正在整合中，未来这三家加起来的份额应该要达到10%。到了那个时候，国美还要在这三家当中处于领导地位，就必须保持每年40%的增长。依照这个逻辑，他就开始配置资源，他要求每个分公司实现每年40%的增长。某分公司的老总说，我完不成。你完不成，别人愿意干，完成任务给100万年薪。这就是考核做驱动。干什么、干到什么程度、产生一个什么结果，潜能就激发出来了。

企业是简单的，那些经营比较好的、业绩不断增长的企业结构在不断调整，人员适当流动，并不一定要有那些制度规范。有些国有企业坐而论道，找一些书生不断编排各种规范、制度变成制度集，文化都上墙，员工都穿的西装革履，最后不知道上哪儿挣钱，业务经营没有了。

因此说企业首先是业务的经营，业务的经营使你的企业达到了稳定的产品和经营，得到了客户的认同。规模大了，产品多了，人多了，领导人的能力和精力受到了限制，才开始有了职能部门。这些部门就是领导的助手。管理是为经营服务的，经理就是经营＋管理。

由于员工的个性差异较大，经营工作要做好，保证产品或服务的一致性，必须要求员工行为的一致性，员工行为一致性，必须做到思想的一致性。 因此，企业的管理主要表现两个方面，一个是组织建设，一个是文化建设。

一个股份有限公司有多个股东。如何划分股东、董事、监事和经营班子权利与责任的规则，就是公司治理。在公司治理当中如何选股东，采取什么股东结构，股东会、董事会、经营班子的议事规则，这些都是非常重要的问题。办企业选股东就和女孩子找老公是一样道理，找的不合适的就会不断地打架。温州有一个企业，两个人合伙开公司做纺织厂，两个人对公司的运营不清楚，也不知道基本的管理知识，要看到具体的实物才放心，买来机器就开始分这个机器是甲的，这个机器是乙的，加起来是多少。来了订单，第一批单给甲，第二批单给乙，这样往复进行。他们缺乏共同的理念和经营企业的共同的规则。因此，公司的治理规范是组织建设的首要问题。

组织建设的第二个环节，是企业的组织问题。如何划分业务单位、层级结构、设置哪些业务部门和职能部门。通过价值链的分析找到基本的业务环节，通过管理职能的划分找到基本的管理环节，管理环节和业务环节的组合和有机组合就形成了部门。很多企业的部门划分是不一样的，它和企业所从事的业务（行业特点）有关系、跟企业生命周期有关系、跟业务流程有关系（比如说咨询公司就是团队组织，矩阵式的，化工厂就是流程性组织。）、跟企业的人力资源素质有关系，还跟企业战略有关系、跟企业的文化有关系。

划分了机构，才确定部门的职责，这个职责只告诉部门应该干什么，是用简单的语言对部门的使命描述，具体定义来其职责。具体干什么？内容到什么程度？每个时期都不一样，企业不同时期的目标是不一样的。

把目标分解到部门，根据部门的职责，员工的能力，业务的多少来设置岗位，形成岗位说明书和组织当中的权责体系。而企业的员工如何把这些工作做好，就需要有流程规范和程序。大公司对这些方面是很在意的，象联想柳传志、李勤这样的人，每次出席重要的会议都需要排演的。它下面有秘书系统，根据领导的发言内容和节奏翻PPT，在联想这些工作已经形成具体的手册了，这就是管理工作。做好一个企业，不是仅仅靠理念，概念不能持久，关键是要靠切实的行动，这就是一个组织规范的过程。为什么组织规范要落实到这个具体的环节呢？因为你要提供满意的产品和服务，服务的好，还需要一致。企业是人群的集合体，每个人的能力素质和对事物的理解是不一样的，怎么办？产品的一致性首先来自于行为的一致性。这是做规范的理论基础。

因此说，没有经营的管理，企业是在空转，不能产生效益；而没有管理的经营是危险，是不能长久的。企业在不同的阶段，经营和管理之间的关系要处理好。现在，很多企业都在快速发展，市场机会大于企业组织成长的能力和员工个人成长的能力，这个时候强化管理是非常重要的。另一方面，如果一个企业现在生存都很难，你帮他完善基础管理，是没有意义的。

未完待续……

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