简单看企业(三)

企业是一个有明确目的、层级关系和协同规则的人群的集合体。按照职能又分成战略、组织、财务、人力资源、营销、文化、信息管理等等。那么如何在掌握这些管理知识的基础上，把企业简单地看作整体，迅速形成自己的思维框架？笔者在为企业服务的过程中，为了方便企业的高层领导、中层干部快速理解企业，理解管理和经营的关系，创造了这样一个模型，这个模型基本来源于一个思路：治大国若烹小鲜（老子语）。

学有涯而知无涯，人的精力很容易被信息、知识的海洋淹没。我们在看企业的时候，首先要把企业看得“简单”——简单地理解企业，简单地理解管理，这是一种自然法则。简单管理是一种思维方式，就是准确找到并把握事物的规律。

一个德国哲学家说，给我们造成困难的不是我们不知道什么，而是我们所知道的本源不是这个样子的。我们要深入本质，把握规律，才能建立自己的逻辑框架。简单看企业的前提是建立看企业整体框架。如果没有建立这个框架，你就会发现，听王董事长讲课，原来这是一个圆的；听张教授讲课，原来是方的；听完李总讲课，是哑铃型的；听完我讲课，又是三角的。然后你就会困惑、会迷茫，个个都说得对，到底听哪个的呢？怎么办？需要“简单”，要把握规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。

我在实践中试图用一张纸让企业的中高层领导能够理解我如何地看待他们的企业，我如何看待和分析经营重点，然后如何地看待别人的企业。经过笔者多年的实践，非常有用。笔者为企业服务的时候就给客户讲这个东西，然后客户就跟着这个逻辑框架，去考虑自己的问题和别人的问题。这是一个笔者和客户一起建立起思维模式、心智模式和逻辑框架的过程。

这张图分为三个层面：第一，简单利用价值链的方式描述如何看待一个企业从事的什么样的业务，分析它的战略问题。看待企业首先看待的不是管理，而是企业提供什么样的产品和服务，然后你才知道你的顾客是谁，才知道你的使命。

1986年，迈克尔波特发表文章《竞争优势，建立和保持持续的经营业绩》，提出了价值链的概念。企业做什么业务提供什么产品和服务，都是由一个个创造价值的活动所组成的，把这些活动串起来就是价值链。

先扫描企业是通过怎么样的活动来形成产品和服务的，将这些活动分为是一个产业内部的还是跨产业的。战略第四个阶段为什么说是商业生态阶段，就是缩短了行业和行业之间的区隔。首先针对客户的需求，为了这样的需求企业采取了什么样的手段，要分析出来。通过这样的分析，就得到企业为客户提供怎样的产品和服务，从事哪些活动，在产业当中处于什么样的位置。比如说同样是烟草行业，有烟草种子的培育、烟叶的种植、烟叶的加工、烟叶的制造，还有卷烟制造，有批发、有零售。你看你为客户提供什么样的产品和服务，通过哪些活动所组成的，然后就看在整个产业价值链中是处于什么样的位置。这图上研发、供应、生产和营销是指一般工业企业的环节，是一个示例。要看企业处于什么样的环节，在这个环节中主要做哪些活动，这些活动哪些是高附加价值的环节，哪些是高成本驱动因素，哪些做不好就会导致可怕的后果、产品和服务会受到影响、盈利受到影响的环节。所以，通过战略分析找到企业在核心产业当中的定位，找到核心资源和关键成功要素，找到高成本驱动因素和高附加价值的因素，然后把它们按照重要性排序，了解了这些就知道了企业的战略。

战略最初来自于军事用语，是实现战争胜利的手段。战略不仅仅是目标，不仅仅是使命，还需要路径和手段，是根据内部环境和外部条件的分析，实现保持持续竞争优势的目标和实现目标的路径与手段。

一个企业的战略首先是要确定要做哪几种业务，它们之间是什么关系，然后怎么来分配资源；其次，在选定的领域中，企业何以打败竞争对手，企业如何在业务领域中通过竞争战略来赢得竞争；再次，职能战略，研发、供应、生产和营销是如何响应和支持竞争战略的。

整条价值链是一个整体，不能分割的。评价一个企业的好坏不在研发、不在营销，而是对企业整体的效率的评价。研发、供应、生产等环节都是其中的组成部分，根据它们位势的不一样，它们之间是层层递进的关系。企业在将战略目标落地时，才分为事业战略、竞争战略和职能战略，以及研、供、产、销如何响应。过去我们很多企业做战略时，以为一个宏大的目标，一个原则化的举措就是战略，那是错误的。关键是，企业的业务职能和管理职如何响应这个目标。

未完待续……

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