空降兵，如何打开“降落伞”

这几年来中国民营经济的整体迅猛腾飞，使得“空降兵”这个词变得越来越受到社会与媒体的关注。许多人热衷于拿空降兵作为一个与企业上市市值，季度财报一样重要的指标，通过跟踪分析各个行业、各个层级、各类不同空降兵的公开动向和隐性发展脉络，预测不同行业或相应企业的近期趋势、战略调整、股市波动。

为什么在这里我只将空降兵一词与中国民企联系在一起，而忽略跨国外资企业的经济体类别？因为这些跨国企业在发源地早已历史悠久，运作有序，制度严谨规范，高层空降的一些人事变动已具备一定程度的“减震性”，这种在空降的人事方面所具备的抗风险能力经由多年训练而成，逐渐也成为其企业习惯的一部分，因此不具有代表性。

“空降兵”与民企这片“土地”

有一项研究数据表明，“空降兵”的作用力更多地在中国民营企业中产生话题。在这些民企与“空降兵”们的联姻案例中，空降兵黯然败走的占比甚至已高达90%以上。有人对此现象曾用这样一句话形容：“空降兵”存活一年内是危险期，活6个月是正常现象，活3个月就是基本规律。单凭这个话，也足可想到决意跳进民企环境的“空降兵”们“降落”的勇气和面对的压力。

民企经过原始阶段的打拼、摸索与积累，已经开始逐步有了现代企业的雏形，但还多少有一些几不像，因此渴望有合适的“外脑”加入到企业高管团队中，带领企业顺利完成这个过渡阶段，谋求财务的良性、制度的规范、组织结构和产业层级的提升，乃至安排企业走国际化战略。有些民企企业主会更多地向业内外资高管抛出橄榄枝，希望找到一些业绩出众，有一定个人品牌知名度，学识背景良好的空降兵，为自己企业带来更多的附加效应，同时也给老板自己多一些业界形象分。而另一些民企老板苦于身处家族、元老甚至更为错综复杂的组织责权利结构漩涡内而不得其解，于是希望找到一些可具体化利用的“空降兵”，借助其固有的外来人、关系清、手段狠、上任变革三把火等特质与行为特征，替自己去处理一些难以亲自出面或身份上难以直接去摆平的事宜，待到事情搞定差不多后，“空降兵”的价值自然也就随着这个不纯的初始动机而大大缩水。

因此，“空降兵”们对民企也是一种又爱又惧的心理。民企固然是当今中国经济发展的中坚力量，会有广阔的空间，无限的机会，丰厚的回报等。而从另一方面，民企的普遍管理结构层次偏低，组织关系复杂多元，契约承诺上不规范等，也给“空降兵”们带来相当大的难题甚至是极大的个人风险。许多民企会告诉“空降兵”要有空杯心理准备，把自己先倒空，尔后吸收融入现有企业文化。矛盾之一就出来了，“空降兵”有时并不认同现在的企业氛围与信条，正是希望介入并打破这种固有的企业文化，营建一个适应新目标发展的企业文化，这就会造成从一开始，“空降兵”便与企业原有势力，气场形成了对立，以至于根本无法拿到应有的资源，执行想要的计划。不是所有的人都如唐骏“学习盛大，了解盛大，融入盛大”这般拥有一定的民企式人际智慧。

正确打开“降落伞”

“空降兵”成功降落的首要条件就是正确地打开自己身上的“降落伞”，可以从以下几个方面入手：

• 多方位与企业主沟通，明确其招聘自己的真正用意，由此制定层次递进性的目标，并让企业主深入知悉此目标缘由和所临困难。

企业主是否真正有足够的决心、信念，要切实推动企业发展，达成愿景目标，这一点对于“空降兵”的判断非常关键。“空降兵”们应该想好，自己一旦进入这个企业，就必须开始全情发挥能力，而这个过程会比较漫长。如果企业主是权利本位主义者，或是只将“空降兵”们看成企业品牌现代化发展的外标签，自己内部家族人的外来刺激力量或某方面执行补充，却在必需的供给方面犹豫不决，放不开手脚沟通确认，“空降兵”们可以选择转移方向，避免无谓的磨合耗费时间。

著名IT民企联想对外有个“入模子”一说，意思是无论哪路“天兵”下来联想，不管能力究竟如何，首先要入联想的企业“模子”，而不能改这个“模子”。模子属于一种求稳的标志，因此如果企业本身属于稳定型发展形态，稳定的利益高过一切，想要磨刀嚯嚯来改革的“天兵”们则需要改变方向。因为体系的意志过于强大，很容易就扳倒外来的个人，导致空降的失败。

企业寻求“空降兵”来做高管，一般有这样几种动机：一、企业需要进入新行业领域，开辟某一新细分市场；二、企业自身原有业务发展出现一定问题，遭遇瓶颈亟需调整。企业主自然是最明了其中的权衡关系的，因此“空降兵”需要通过与企业主更频繁且深入地沟通交流，摸清企业发展现状和所处阶段。而这也代表着“空降兵”自己将在企业中扮演的角色权重以及可能在位的最佳时限。如果“空降兵”正是企业希望进入的某新市场的专业人士，企业主则有可能为了降低进入的风险成本，促使其能利用原有经验或关系，帮助企业组建前期的拓展团队，打开该行业内的交际圈而已。若行业成功渗入并拥有稳定交易流与信息流后，“空降兵”自身价值或将不存，企业主会在这一步时择取自己人或更擅长守业的人才来替上现在的岗位。如果“空降兵”从一开始就知悉 企业的意图，就能在整个目标规划和实践过程中掌握主动权，有效保障有限时段内自己应得的投入回报产出，使自己能够进退适时，同时也给自己和企业本身建设一个比较完美的阶段关系。

• 低调进入，可首先从管理支持性岗位切入，快速了解企业，寻找合适机会做首次业绩的高调证明，扎好自己的根。

“空降兵”的到来必然会给老员工以威胁感。如何应对并安全度过排斥期？在中国民企内，通常有着两种截然不同的看法。其一是认为“空降兵”之所以能成这一身份，其本身就有那么“两把刷子”。“空降兵”本领越高，人也就相应越强势，势必会削弱其他人的既得地位与利益；其二是认为当今中国经济由计划向市场过渡，其中充满着大把的机会，属于“等着勤快一步的人去拾就能拾得到的机会”，因此许多现在看上去似乎业绩呱呱叫，叱咤业界的“空降兵”们，其实本事不一定比别人强。

无论在何种看法下，“空降兵”们都注定在一开始就成为企业上下的焦点，一举一动似乎都要承受很大的心理压力。因此，“空降兵”们最好能够先与企业主做出建议协商，低调进入，首先担任起一些管理支持性岗位名衔，如总经理助理，某某营业部副部长等职位，而不是一来就坐高，一旦坐高，就难以找到机会接近基层，了解企业经营运作情况，就容易走向“坐空”。

企业的根本目标是利益最大化。作为新人，最有力的证据就是业绩，尤其是做营销、销售的“空降兵”们。“空降兵”在初始阶段把姿态放低，有利于卸去不必要的包袱，灵活做事，深入快速地摸清企业问题所在，再寻找合适的机会，和业绩一起，高调复出高位，想口舌的人也自然错过了机会。而“空降兵”因此得以在企业内部建稳地位，有了话语权才好顺利开展下一步的工作计划。

另一方面，关于绩效评价，“空降兵”们不能总是被动等待，许多国内民企并不存在很清晰的责权架构，常常是各个关节混在一起，一好俱好，一损俱损，没有岗位职责方面清楚的考量、确认，这就给空降兵最关键的绩效评价出了难题。“空降兵”们应在进入企业初期就尽其可能地做足调研，和企业主共同安排出一个合理完备的绩效评价体系，以体系形式作为自身在后续投入发展过程中保障。绩效评价一般通过定性与定量，长远与短期综合的业绩指标杠杆做确定，当然还应考虑到各岗位与不同行业适应性不同的评价标准与周期，给自己匀出更合理，更充足的时间来完成工作步骤。

• 寻求在上层掌权人物的支持，谋求所需资源与关系网的最大化应用。

企业当中，常常存在一种管理学上叫做“寡妇岗位”的职位，意味着不论是谁“嫁”到了该岗位上，都会被“灭”。仔细分析这种职位现象，会发现其实不是因为“空降兵”到了这个岗位，就触动了某个致命死穴，也不是岗位真的就先天不全，而是因为“人职带着官职走”。岗位是依赖于人本身而存活其职能强度的，企业主在位，位就是活的，企业主一旦移位给了新来乍到的“空降兵”，无数根联通企业各个下层血脉管道的“插头”就被连带拔去了，该岗位就成了一个“不通电”的位子。因为企业在隐形责权体系上的这种特性，使得“空降兵”们到来后的解决办法之一就是让岗位归到管理机制下来重新分装组合。“空降兵”们初来是实际的弱势，最实际的方法就是尽快寻求在上层（如董事会，企业某管理执行委员会等）结构内握有实权的权力派人物的支持。“空降兵”应借助这样一些扎根厚实，在企业里有人际联通份量的人士，谋求自身在新岗位上开展工作所需的一切资源与关系网络。使岗位实际职能获得低风险地全面恢复，最大化进行充分应用，把岗位变成一个协调各方利害与平衡关系的管理平台。给岗位空间了，就是给“空降兵”们自己空间。

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