南方电网:“人才价值本位”替代“官本位”

 
    这几天，南方电网有限责任公司人事部的工作人员特别忙，因为公司总部新一轮处室负责人和主管的组聘、竞聘结果即将公布。此次公开竞聘的166个岗位，引来了公司系统630余人报名应聘。这样的镜头，只是南方电网创新人才工作机制，营造人才脱颖而出、人尽其才良好环境的缩影。

    “通过组聘、竞聘，使机关人才更加优化组合，达到最佳。”一直坚持智力资本运作和扩张的南方电网董事长袁懋振表示：“驾驭管理好一个横跨五省区、绵延2000公里、拥有17万多名员工的大型国企，核心在人才。人才队伍建设，必须高标准、严要求，严爱结合带队伍。上下同欲，政令畅通，人人快乐工作，想尽办法去完成每一项任务，这就是创新。”

    发展通道多元化

    “人才价值本位”替代“官本位”

    “h”和“H”，有何区别？在一般人眼里，可能只是大小写之分。但在南方电网，却有着特殊的含义。

    “‘h’型是指单一的人才发展通道，而‘H’型意味着人才可以多渠道发展。” 公司人事部主任江毅解释，实现人才发展从“h”型向“H”型转变，就是为了拓宽人才职业发展渠道，让各职系间“纵向畅通、横向互通”。

    南方电网十分看重人才配置是否科学合理。与一般企业不同，公司将员工分为领导人才、管理人才、专业技术人才、技能人才和辅助人才5类，并相应地把岗位序列划分为高层管理、组织管理、专业技术、技能和辅助5个系列，而每个系列又被分成若干层次和等级，形成各自岗位序列，实行岗位分类分层管理。

    为做到“纵向畅通”，公司以原有1―15岗的专业技术岗位序列为基础，增设了16―22岗的技术专家岗位序列。这意味着，一个15岗的专业技术人员有机会走上更高的技术专家岗位，而不必去挤管理岗位这根“独木桥”。由此，最高的22岗技术专家可享受分子公司总经理同等的薪酬待遇。技术专家岗位的建立，为专业技术人才打通了敞亮的“第二条通道”，让高层次专业技术人才持续发展后劲十足。目前，南方电网各分公司子公司已选拔100多人上16岗以上的技术专家岗位――一支梯级、递进的核心专家人才队伍初步形成。

    不光“纵向畅通”，公司还疏通管理人才与专业技术人才之间横向发展的通道。公司级专家金小明，就是这一试水之举的受惠者。原来为18岗的金副处长成功竞聘19岗的技术专家后，现在的待遇相当于正处级的管理岗，“这让我们偏爱技术的人有了盼头，不必因为谋待遇而转岗，去搞其实并不擅长的管理。”无独有偶，最近公司也有两位17岗的技术专家被选聘到18岗的副处长任职。

    公司员工调查问卷显示，当面临职业发展方向选择时，27.5％的人倾向放弃技术或技能岗位，转向组织管理岗位；72.5％的人倾向放弃组织管理岗位，继续向技术或技能职系的更高岗位努力。

    纵向――晋升更高岗位，争当“岗位能手”、“专业行家”；横向――交流互通，鼓励一部分人成为复合型人才。袁懋振表示：“我们的目标就是要以‘人才价值本位’替代‘官本位’，为5类人才开凿宽宽的发展通道，调动各类人才发展的积极性，让他们在各自的岗位上人尽其才、人尽其能，发挥作用。”

    教育培训全员化

    分层分类培训提升全员素质

    “教育培训是一本万利的投资。”秉持这一理念，南方电网公司把教育培训作为硬任务，对5类人才分层分类培训，差别培养，构建起员工终身培训体系，做到重点人才重点培训，优秀人才加强培训，年轻人才经常培训，紧缺人才抓紧培训：

    ――对课程体系，公司像开发企业产品一样设计开发培训课程。同样，课程分为领导、管理、专业、技能和辅助5大类和公共必修课、专业基础课、岗位主修课和选修课4个方面。目前，公司已完成以领导人才培训课程为主的94门课程的开发，正着手280门管理人才培训课程的开发。

    ――抓师资建设，公司始终立足自身，专兼结合。截至2006年底，公司共培养专兼职培训师1100多人，公司的自主培训能力显著提升。

    ――建培训平台，公司正在试运行网络培训平台，以缓解工学矛盾，扩大培训的惠及面，实现培训的个性化、随时化和移动化。

    ――为整合资源，公司已对原有几所电力技校升级改造，目前已建立云南、贵州两个培训基地。

    …………

    “干什么会什么，干什么专什么”，“干什么学什么，缺什么补什么”、“适度超前”……这些培训理念无不来自实践的呼唤：对领导人才，注重战略层面的学习；对管理人才，注重提高其执行力；对技能人才，注重提高现场操作技能。

    值得称道的是，针对每一类人才的培训，都会涌现一批精品项目：瞄准项目主管级管理人才的“管理人才制造工场”系列培训，已让2000多名管理人才新鲜“出炉”；扣紧中青年复合型高级人才实际的“中青年人才加速培养计划”正开展得如火如荼……

    “培训不能一培了之、一训了事，还得和考核、使用结合，三位一体，才能管大用。”袁懋振特别看重培训效果。带有典型意味的是，公司上下严格执行培训积分管理制――根据国家规定设定员工年度培训达标积分和岗位级别培训达标总积分，在选拔、职称评审、岗位评聘、薪酬待遇等方面都把培训积分当作一项重要的考核指标。“培训和这些利害攸关的事项挂起钩来，不用督促，员工自己心里都有一本清账！”南方电网超高压输电公司广州局局长张鹏说。

    而培训认证和持证上岗制度的推行，又从另一方面保证了培训的质量。在南方电网，管理人员和专业技术人员必须持有《岗位培训证书》、技能人员必须持有《岗位资格证书》方能上岗。“这样一来，就实现了从被动培训到主动培训，从‘要我培训’到‘我要培训’的良性转变。”云南省电力试验研究院党委书记王良钢感触颇深。

    目前，南方电网已建构一套完善的教育培训工作激励机制、保障机制和约束机制，员工素质不断提升。数据显示，截至2006年底，南方电网共举办领导、管理人才培训班516个，专业技术人才培训班1166个，技能人才培训班1576个。年培训率达87％以上。仅2006年，公司便投入培训经费2.24亿元，占职工工资总额的2.5％。

    评价激励差异化

    彰显“能力为本、绩效优先”

    评价激励机制的科学与否，是人才活力能否充分激发的关键因素。如今，以能力、业绩为导向的人才评价机制和以岗位绩效为核心的分配制度，在南方电网已落地生根。在袁懋振看来，要彰显“能力为本、绩效优先”原则，“就必须推行评价激励机制的差异化”。

    对南方电网众多专业技术人员来说，少不了要过评职称这一关。在职称评审上，南方电网人才评价中心的成立，便可见公司重视程度。这个特殊的机构，专司人才评价工作，负责制定具体、量化与企业生产要求紧密结合的职称评审标准和程序。与此同时，公司还大胆调整评审条件，打破传统以学历、资历为主要依据的做法，适当调整申报高、中级专业技术资格年限，调整对学历的要求――考核重点直指人才能力和工作绩效。

    “作为电网运行方式处长，你怎么保证‘西电东送’政策的落实？”“我会合理安排检修计划，加强跟踪计算……”面对广西大学副校长韦化等6位专家连珠炮式的发问，公司调度通信中心方式处处长、博士生曾勇刚成竹在胸，一一化解，他的《天广交直流输电系统对广东电网影响的研究》也顺利通过了评审。这样的情景，在南方电网并不鲜见。而这正是公司在职称评审方式上的大胆创新：公司对高级及以上专业技术资格的评审，新增了“工作实例答辩”程序。“程序以申请人的实际工作项目和成绩为内容，面对面考察，以准确界定申请人业绩与成果的真实性。”江毅说：“今后，我们将逐步实现从间接评审为主向实例答辩为主转变。”

    建立领导人才和管理人才能力素质模型，建立专业技术人才评价体系，建立技能人才评价体系……南方电网针对5类人才不同特点，探索出不同标准的人才评价体系。而作为下级公司，云南电网公司还自创出人才网上测评，并引入对处级管理人才的360度测评、综合素质测评等新考评模式，把平时考核与业绩考核结合起来。

    科学的评价必须同有效的激励相互作用，才能发生积极的“人才化学反应”。南方电网深谙“激励、约束”结合之道：员工实行以岗位工资为主的结构工资制、经营者实行以经营业绩为主的分配制度，形成了以岗位工资为主，绩效工资、目标考核责任制奖和特殊贡献奖相配套的激励约束机制。而且，不同类别层次的岗位对应不同薪酬待遇，一岗一薪，易岗易薪，动态管理。其间，收入分配明显向关键人才和重要岗位倾斜，充分体现劳动差别、能力差别和绩效差别。此外，公司还制定了人才奖励办法，重奖作出突出贡献的人才。在±500千伏天广直流换流变压器现场更换绕组及试研中贡献突出的超高压公司阳少军等人，便因此获奖3万元。

    实施人才战略，盘活智力资本，为南方电网的做优做强提供了强劲的发展动力：国内第一、世界第二的电网仿真系统建成；贵广二回直流输电工程综合自主化率达70％，一举打破跨国公司技术、供货渠道垄断，为提高我国重大技术装备和产业研发水平作出重要贡献；±800千伏云广直流输电工程关键技术研究成果达到国际领先水平，自主化率将超过60％；自主组织实施国内首个500千伏区域控制中心；在世界首创在现场成功修复换流变……2006年，公司售电量近4000亿千瓦时，主营业务收入2221亿元。
 
 

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