[原创]警惕增量的“光环效应”

公司一直倡导增量价值贡献，与增量对应的是存量，简单理解，增量即可理解为以前没有过的事务或在以前基础上增加的部分，最近公司将增量作为宣导的重点，在全集团范围形成以增量贡献为主要衡量标准，上一期的内刊专题便全部是关于增量的文章，于是我也写了一文，不过不是正面倡导，而是提出警醒，这期内刊还不知道能不能刊，先拿出来，写的东西学术了一点，希望不要显得有点假，主要看看大家对我的主要观点是否认同了。

现今，“增量”成为公司上下出现频次最高的词汇之一，员工均以实现增量贡献为第一追求，增量渐渐成为衡量工作业绩的主要参考标准。在我们为增量欢声雀跃之前，还是回头理解一下存量、增量和流量等几个基本的定义。

笔者第一次接触到“增量”二字，虽然从字面上也较容易理解其含义，但还是很认真的从百度上搜索关于“存量”和“增量”的定义。

存量和增量属于经济学中的名词，经济学中有三种类型不同的数量，即存量、流量与增量。存量是指系统在某一时点时的所保有的数量；流量是指在某一段时间内流入及(或)流出系统的数量(其中流入量或流出量称为单边流量，而流入量加流出量称为双边流量)；增量则是指在某一段时间内系统中保有数量的变化)。这三者之间的关系可用以下两个公式表示：增量=流入量-流出量。举个例子，你打算往一个水池放水，水池固有的水的数量就是存量，水龙头里面流入的和水池出水口流出的统称为流量，水池最后增加的流量就是增量。

从以上的定义可以看出，影响增量的关键在于流量，包括流入与流出。在对增量的实际应用过程中，我们容易把增量简单等同于流入量，而忽视流出量。以水池的例子，水池在放入水的同时，本身还有出水口在流出水，这个流出量就造成存量的变化，最终影响增量的变化。我们一般意义上所理解的增量基本是基于存量不变的情况，一旦存量发生变化，增量自然无法不为所动。存量作为增量实现的基础，是增量实现的前提条件，增量是相对于存量而存在的，没有存量，就无从谈起增量。俗话说：“皮之不存毛将焉附”，用“皮”来形容存量的地位，一点也不为过。

在增量呼声日益高涨的今天，存量更容易失去其应有的重视，具体而言，直接体现为易造成岗位职责履行意识的薄弱。在现阶段企业以岗位为核心的管理体制下，“人岗匹配”是企业人力资源管理的基本原则，每个员工以充分履行所在岗位职责、达到岗位绩效标准为第一要义，只要组织里面每个员工做到高度的适岗性和胜任度，组织的整体绩效就能充分发挥出来，并且达到“1+1>2”的效果。公司公布的“增量十条”是我们寻找增量来源、实现增量贡献的方向性指引，只要实现了“十条”其中的一条，我们就认为其创造了增量价值。但同时，我们必须关注一个容易被忽视的问题，那就是这些成绩的取得必须有岗位的存量绩效作为基础。如果放弃了所在岗位基本职责的履行，就意味着他连岗位的存量价值都无法实现，同时企业因为单个岗位职责履行不力，会造成系统性影响，其增量贡献也就失去了应有的更大的价值。

另外，对于增量的真正含义，我们决不能只停留在字面上的理解，模糊岗位基本职责与增量之间的区别，误将岗位基本职责视为增量贡献，将职责所在置于增量的光环之下。前面谈到，在现在企业以岗位为核心的管理系统下，员工的首要职责为高标准的履行岗位职责和绩效要求，清晰的区分岗位绩效要求和增量贡献是我们必须正视的问题。有的员工认为自己制定了一套公司以前没有实行过的制度，或者改善和优化了某一作业流程，便认为这就是自己所做出的增量贡献，须不知，其实这些都可能是本岗位的职责和绩效要求，是岗位职责范围之内应做出的成绩。岗位创新的工作之所以也归类于员工的增量贡献，本人的理解是给予员工一定的过渡期，是对创新工作的一种肯定和鼓励。只有在达到本岗位所要求的目标任务和绩效标准的基础上，做出其他符合“增量十条”中的业绩，即超过本岗位的能力与绩效要求，这才是真正意义上的实现了增量贡献；退一步说，员工没有达到所在岗位绩效要求，虽然做出了符合“增量十条”中所涵盖的贡献，可以说这个贡献是“偶然性”贡献，它的价值会因为岗位的“存量”价值未实现而大打折扣。

存量的基础性地位在销售系统中比较容易理解，比如说某医药代表去年完成38万的回款，今年完成了45万，假设今年存量标准为40万，我们就可以理解为他创造了5万的增量。也就是说，没有40万的存量保障，就无从谈起增量，因为我们不可能逾越存量直接达到增量目标。销售人员完成存量目标，我们便认为他是一名合格的销售人员，在此基础上获得增量业绩，公司会给予更大的奖励，而一旦他连存量目标都无法完成，将失去立足岗位的基础，更无从谈起增量贡献了。

增量好比是远处山顶的旌旗，指引着我们朝着创造更大价值的方向努力。但是在实现增量的过程中，我们必须避免增量的“光环效应”，脚踏实地，打好增量实现的基础，走好“保证存量”的第一步。

我们期望每个人做好分内的事，在这个基础上实现增量价值贡献，这才是最好的结果。“人人增量”是我们努力的方向，也是企业最大的愿望，从实际而言，大部分人持续做对做好自己分内的事，小部分人实现岗位增量价值贡献，企业就能大步向前发展了。

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