战略绩效管理

一切组织管理都是为企业战略发展所服务的！

在战略决策管理中，我们认为首先要解决的是：企业治理机构、人力资源管理思想。因为战略决策是需要人去解决的，所以首先要解决好人的分配、人的激励、人的思想问题。而战略绩效管理就是以战略为导向的绩效管理系统，它解决了战略和人力资源管理的有效结合。

它是一项系统性的工程，要求企业在全过程、全方位参与，与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系。它包括两方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。

在研究战略绩效管理时，首先我们先对绩效管理进行阐述。绩效管理是大多数企业现行管理中强调运用最多的一种管理方式。在摩托罗拉关于管理与绩效管理有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。目前国内大部分企业虽然开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体系还存在很多不如人意的地方。

许多企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个绩效管理体系的良性运作。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面企业需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。

在管理实践中企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导向的绩效管理体系；绩效管理各个环节配合不好；业务部门对绩效管理不够重视；绩效管理体系设计不合理。

在企业设计绩效管理体系的时候，高层管理人员虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系；另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多；此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能公司战略发展的需要”，“各个环节配合不好”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源“拒之门外”。正是因为上面的这些原因，才导致国内企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”、“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。

要改善这一现状，笔者认为需要从几方面做起：

1、企业必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；并形成企业的人力资源管理流程，从而清晰界定各人员的管理职责；

2、高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；而人力资源管理人员也需要提升自己的商业战略眼光，能够从战略层面上去诠释人力资源；

3、人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”，甚至“一线员工”都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体，做到流程的梳理和优化；

4、业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而且业绩管理是自己最重要的管理任务，需要主动介入；绩效管理不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。

在论述企业绩效就需要对企业战略进行了解才能展开。什么样的企业绩效标准是符合企业战略发展要求的？战略是解决企业什么样的问题？

迈克尔.波特认为“应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，如果你的竞争优势是和别人都一样的，那就没有什么价值。战略就是要选择不同的经营做事情的方式。并且在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的。”所以在战略设计上，需要建立在详尽的行业分析及企业资源分析上。在衡量企业绩效时需要建立在明确的战略规划基础上进行分解。

笔者认为企业战略管理主要分为战略分析、战略实施和战略控制。

在狭义的战略管理中，关键就在于战略分析及设计，在于战略方案的形成，所以战略分析在战略管理中是基础；没有站在确实的战略分析基础上的战略方案是盲目的、是“拍脑门子”工程；战略分析应该是基于企业未来发展所需的内外部信息资料的收集、分析、判断，并形成企业的未来发展设想及确实可行的计划；

战略分析主要从以下几个方面着手展开：宏观环境分析、行业结构分析、竞争者分析、企业特有资源和能力分析、企业目标顾客的顾客偏好分析。尤其关注在于目标顾客的偏好分析，只有建立在顾客价值创新的基础上才有可能具有良好的竞争性！具体的战略方案需要根据企业原有的战略偏好、经营习惯、企业家的风险偏好、相关者利益分析、企业战略发展相关性等进行分析、确定。

战略实施是将战略方案演变成战略执行，确定公司的使命、愿景、经营理念；确定公司的总体目标与计划；对具体经营模式进行选择；确定职能战略及其主要的战略举措；

而战略控制中关键就是战略风险控制和战略绩效管理，而笔者将战略风险控制和战略绩效管理模块进行了相互的结合，从而创造性解决了战略实施和控制的落地问题，并降低了企业的商业战略风险！

接下来我们再对如何具体施行绩效管理进行论述：

1、绩效管理中关键是战略目标的有效分解和执行。在战略目标的确定时我们已经确定的企业关键成功要素，这时候就可以转化为企业的关键业绩指标（KPI），并将KPI指标落实到BSC的四个方向中去，这样就有效得避免了BSC的指标的相互相关性问题和如何有效分解的问题；通过BSC+CSF的方法，我们可以比较正确地将指标落实在有限的范围内。

2、在绩效指标权重的设计中，绩效考核人员需要对考核指标进行关键性排序，关键性问题主要考虑企业的战略指标重要性和岗位工作要求。同时设计权重时候主要直接部门主管的参与，因为部门主管是其部门业绩的主要负责人，没有其对指标的理解和执行，是无法做好绩效管理的。

3、完善的绩效管理机制应能够对不同对象采取个性化的绩效管理方式。我们可以将员工按照在企业中承担的责任不同，或者工作性质进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。

4、绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功地达到目标的管理方法。它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点是有所区别的：

在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确认绩效评价的标准；在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务就员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外部资源的障碍。同时，在这一阶段员工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准；

检查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展情况，主管则应对于员工完成目标的过程中出现的问题进行及时的纠偏，避免问题的累积和扩大；

应用阶段，主管首先应当明确员工有权利得到关于自己工作的正确评价，这种评价对于员工来说就是一种报酬。而主管在向员工反馈时，必须要将这种沟通视为双方共同解决问题的一个机会，通过沟通员工明白在工作中的不足，并明确下一阶段的努力方向。

通过战略绩效管理可以将企业的全体人员动员起来，了解到企业战略目标和自己工作目标存在什么样的关联度，自己日常工作中应该优先考虑和执行什么样的任务，从而真正意义上解决了如何让企业和员工共同发展的管理难题！

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